Rr-rev op RPM er i din organisation: Del 4

Del 4:. Alle Bevarer en RPM Klima for interaktion for kundeorienterede succes

I dele 1 til 3 du var introduceret til centrale elementer i den Organisatorisk Enhed indsats rammer. Del 1 diskuteret, hvordan hele organisationen kan vide, hvor man koncentrere sin indsats. Del 2 forklarede, at en organisatorisk vision er afgørende for at forene alle i samme retning, mod kunden. Del 3 viste, at Konsekvent positiv retning kan forsikre fremadrettet bevægelse og frem forbedring.

Del 4 diskuterer bæredygtighed for alle at fungere for kunden. I årenes løb har jeg været forbundet med en række store organisationer, og jeg har haft mange oplevelser i erhvervslivet og i livet. Jeg lærte, hvad det tager at opretholde et ægteskab, samt at opbygge og opretholde en forretning. Jeg lærte en masse om at være den bedste, og som ønsker, at jeg var den bedste. Jeg lærte også, at lige når du tror, ​​du &'; bestået prøven &' ;, vil du blive testet igen og igen. Jeg lærte, at en person på en given dag, vil have forskelle og aftaler om nogen eller noget. Nogle gange, lige når du tror, ​​du har ting hele regnet ud, de ændrer.

En af de mest givende oplevelser, som jeg har haft med helheden i indsatsen og konsekvent positive retning er erkendelsen af, at “ Vi kan gøre noget ved tingene &"!; og “ Vi kan gøre tingene til at fungere &"!; Det næste niveau er altså bæredygtighed. Hvordan gør vi det sidste? Svaret; sætte et klima af interaktion på plads, der gør det lettere for alle at fungere for kunden. Her er ti faktorer til at medtage i denne Klima. De kaldes CI faktorer.

De omfatter:
o Kommunikation og Information – Tale med hinanden; vidensdeling
o Kreativitet og Innovation – At tillade nye /gamle ideer til at bygge mod krævede virkelighed
o Sammenhæng og Rummelighed – Pålidelig, ensartet daglig indsats og alle &'; s opfattelse af, at han /hun er en værdifuld deltager i organisationen &'; s funktion og succes
o Collaborative Involvering – Deltagende ved at kombinere arbejde og ideer; alle partnering for succes, herunder samarbejde med kunderne
o Continuous Improvement – Med udgangspunkt i de fremskridt, der allerede har fundet sted; at være så godt, som vi er, og bedre, end vi var
o Cooperative Indbyrdes Afhængighed – Styring, forståelse og koordinere afhængighed og virkningen af ​​vores handlinger på hinanden og være åben for at lytte og lære og til at dele ligheder og forskelle, at opretholde succes
o Cultural Infusion – Etablering vigtige interaktioner, relationer og processer som organisatoriske standarder, politikker, procedurer og /eller praksis
o Cost tilskyndelse – Strømlining indsats og ressourcer til at koncentrere mest effektivt på at støtte frontline ydeevne og levering, på måder, finansiel stabilitet og vækst i stigende grad, og i sagens natur bidrage til relationer, ydeevne og moral, der arbejder sammen i retning af kunden
o Customer Inklusion &ndash ; Få en klar forståelse af din kunde &'; s erfaringer med de tjenester og /eller produkter, du leverer
o kapacitetsforøgelse – Ud over at lære de færdigheder og tilgange, bruge de færdigheder og tilgange. Det øger din evne til at accelerere fremad bevægelse og frem forbedring. Vækst skaber mere vækst; muligheder skaber flere muligheder.

Før jeg indså, at det tog alle ti faktorer, der er angivet her for en organisation til at opretholde et klima af Interaktion for succes, jeg troede, at Cultural Infusion var alt der var nødvendigt. Men når de andre faktorer eksisterer i en organisation, er chancerne for vellykket bæredygtighed øges.

Kombinationen af ​​Positionering på en konsekvent positiv retning og fastholde et klima af interaktion til succes tager os til det næste niveau kaldet Unity indsats II: Stærke Learning Fællesskaber. Denne udvidelse af helheden i indsatsen udvider beherskelse og kapacitet for en organisation til at praktisere minut-til-minut kundeorienteret ekspertise og retning. Ledere bliver dygtige til muliggøre kundeorienterede klimaer for interaktion, der hjælper CI Faktorer vokse og trives. Ledere lære og bruge organisatoriske færdigheder og tilgange Konsekvent positiv retning, at fremskynde udviklingen for fremadgående bevægelse. Lederskab hold kan i stigende grad muliggøre et klima af tillid i et miljø af forskelle. Attitudinizing er et team indsats samt en individuel indsats. Arbejdsstyrken bliver mere og mere selvstyret i opretholde kundeorienterede klimaer for interaktion, der bemyndiger succes.

Med RPM rammer, organisationer bliver fokuseret og fleksibel. Hele organisationen koncentrerer sig om sin frontline &'; s præstationer og levering, så kunden får den allerbedste oplevelse. Kunden vil altid være grunden. De færdigheder og tilgange af RPM rammer også give den nødvendige fleksibilitet for dag-til-dag, minut-til-minut funktion organisationen samt gennemførelsesbestemmelser og udførende strategiske planer. Sommetider kan du nødt til at lægge mere af dagen &'; s energi ind i enten en af ​​relationer, ydeevne eller moral. Som yderst effektive performere på arbejdspladsen, vil du instinktivt vide, hvor at sætte din energi. I en meget effektiv organisation, alle tre arbejder sammen ved hjælp af helheden i indsatsen og helheden i indsatsen II rammer – holde din RPM CUPS fuld

Hold din organisation i højt gear ved rr-revving din RPM &';.. s for kunde /klient /Student Succes Salg

Copyright J. Bert Freeman 2007. Alle rettigheder reserved.

[email protected]
302-292-8633
www.positivedirection.net

Bibliography: Den Organisatorisk Enhed indsats RPM Frameworks

Blazey, ML, (2004). Insights til performance Excellence 2004. Milwaukee:. Kvalitet Tryk
Bolman, Lee G. og Deal, Terrence E., (2003). Reframing Organisationer. San Francisco:. Jossey-Bass
Bunker, BB, Alban, BT, (1996). Stor gruppe Interventions: Samarbejde hele systemet for hurtig ændring. San Francisco: Jossey-Bass
Cooperrider, David, L. og Srivastva, Suresh (1987). Appreciative Inquiry i Organisatorisk Life. JAI Press Inc., I, 129-169
Carlzon, Jan, (1987). Øjeblikke af sandheden. Cambridge:. Ballinger Publishing
Drucker, P., (1999). Resultatbaseret forvaltning. New York: Collins
Freeman, J. Bert, (2005). Overtagelsen af ​​dit positiv retning. Victoria, BC:. Trafford Publishing
Gallwey, W. Timothy (1988). Den indre omgang tennis. New York:. Bantam Books
Gallwey, W. Timothy, (2000). Den indre Game of Work. New York:. Random House
Goleman, Daniel (2006). Social intelligens: Den nye videnskab om menneskelige relationer. New York: Bantam
Gray, Roderic (2007). Et klima af succes. Burlington: Butterworth-Heinemann
Herrmann, N. (1995). The Creative Brain. Kingsport:. Quebecor Printing Book Group
Holpp, Lawrence (1989). 10 grunde til Total Quality er mindre end alt. Total Quality Handbook s.109, Minneapolis: Lakewood bøger
Karp, Hank et al (2001). Bridging the Boomer XER Gap. Palo Alto:. Davies-Sort Publishing
Mehrabian, A. (1981). Silent beskeder. Belmont: Wadsworth Publishing Company, Inc.
militær forskning Fellows, (1998-99). Program Management 2000: kender vejen. Fort Belvoir:. DMSC Tryk
Ornstein, R. (1997). The Right Mind. San Diego:. Harvest
Robertson, James, (2003). Knowledge Management til Front-line personale. KM Column, aug 03. hentet 2006 fm www.sreptwo.com.au.
Senge, Peter M., (1990). Den femte disciplin. New York:. Doubleday
Thomas, R.R., Jr. (1991). Beyond Race og køn. New York:. Amacom
Townsend, DJ, Bever, TG, (2001). Sætning Forståelse: integration af vaner og regler. Cambridge:. MIT Press
Zeisler, Steven og Soles, Carolyn, (2005). Manager &'; s Håndbog for virtuelle teams. Wilmington: Zeisler and Associates, Inc.
.