"Død af en dinosaur: The End of the Annual Performance anmeldelse"

Den årlige MUS er blevet en dinosaur, fordi det har undladt at ændre og udvikle sig meget i de sidste 50 år, mens alt omkring det i erhvervslivet har.

50 år siden havde vi sekretærservice puljer, karbonpapir og mimeograph maskiner til fremstilling af kopier. Alt blev sendt “ snail mail &"; og Faxmaskine hadn &'; t blevet opfundet.

Ja, det &'; s ret, den årlige MUS, som vi kender det i dag blev udviklet mere end 50 år siden på et tidspunkt, hvor ledelsen var meget meget “ kommando og kontrol &"; og lederen havde direkte tilsyn og første hånd viden om en medarbejder &'; s arbejde. Det har ikke ændret sig meget i løbet af denne tid, bortset fra at gøre det mere kompliceret og derefter automatisere det på grund af sin kompleksitet, mens erhvervslivet har ændret sig dramatisk.

skiftende business landskab

I de sidste 15-20 år oplevede vi et skift til mere teambaseret arbejde og problemløsning med arbejde, der udføres som en “ hold &"; snarere end i retning af en manager. Vi så den rolle, som lederen skiftet til at være ansvarlig for opbygning af et sammenhængende og produktiv hold, og vi så fremkomsten af ​​“ teambuilding &"; og 360 feedback som lederen havde mindre direkte /første hånd viden om deres ansatte &'; arbejde, så anmeldelser begyndt at stole mere på feedback fra holdet og manager

Inden for de sidste 5-10 år har vi &';. har set en anden skift til at krydse funktionelle og meget flydende arbejdsgrupper, hvor der ikke er begrebet et enkelt hold. Folk arbejder på forskellige projekter eller sprints, arbejde med forskellige mennesker på forskellige hold i løbet af året. På dette tidspunkt lederen kan have meget lidt første hånd viden om en ansatte arbejder, og heller ikke nogen enkelt “ hold &" ;.

Den anden ændring er, at for 50 år siden, markeder og erhvervslivet har ændret langsomt over løbet af et år, så de årlige mål, og en årlig gennemgang gjort mere mening derefter. Nu er de fleste virksomheder har halvårlige mål, og i mange tilfælde kvartalsvise mål på grund af hastigheden af ​​forandringer

Den årlige gennemgang i dag (eller halvårlige gennemgang, som jeg &'; ll bruge i flæng). Giver for lidt relevant oplysninger, for sent at gøre nogen reel forskel i løbet af året. Du &'; ve mistet evnen til at vurdere, gentage og gøre kursus korrektioner end de 12 måneder. Det &'; s for sent til at gøre det nødvendige ændringer for at opnå resultater. For dem i tech verden det &'; s brug af et vandfald proces, i en adræt miljø.

Gennem alle af denne ændring, er vi stadig bruger den samme årlige gennemgang, der blev udviklet over 50 år siden. Vi &'; re at bruge gamle tankegang at forsøge at løse et nyt problem. Vi &'; re at bruge gamle processer i miljøer, hvor de ikke længere virker.

Hvorfor? Vi er en meget gerne frøer. Hvis en frø falder i varmt vand, vil det straks springe ud, men hvis den lander i koldt vand, der langsomt varmes op, vil det dø, før det ved, hvad der sker. Samme gælder for forandring. Vores arbejdsmiljø behov er langsomt ændret sig, men vores resultater processer tilflugtssted &'; t, og de er ved at dø langsomt, uden at være klar over, hvad &'; s sker. Selv baseret på feedback fra ledere og medarbejdere, vi &'; ve haft en fornemmelse af, at noget ikke er rigtigt for et stykke tid nu

Endnu en skift

Der er i øjeblikket en anden skift undervejs – til en mere “ demokratiseret &"; form for performance management, hvor medarbejderen ejer og driver deres udvikling, snarere end at vente på HR eller deres manager at indlede

Vi ser dette sker nu, som flere medarbejdere opererer som selvstændige eller “. frie agenter &"; og i anledning af uafhængige kontrahenter. Ansættelsesaftaler er “ behag &" ;. Begrebet loyalitet slutter som baby boomers pension. Arbejdsgiverne er ikke loyale over for deres medarbejdere. De gør beslutninger baseret på virksomhedens behov, som deres interessenter kræver. Hvis medarbejderne don &'; t udvikle sig og producere sammen med tempoet i forandring – de afløses.

Omvendt medarbejdere er ikke længere loyale over for et selskab for deres karriere. Hvis de aren &'; t udfordret og don &'; t vokse og udvikle sig, ligesom “ frie agenter &"; de vil forlade for en anden position, der giver dem lejlighed. I mange virksomheder forventningen synes at være blevet “ synke eller svømme &"; – være stor, eller udskiftes. Der er meget lidt reel coaching og udvikling foregår. Medarbejdere, der befinder sig på deres egne vil forlade at få nye erfaringer og avancement, hvis ikke fra deres nuværende arbejdsgiver – mindst de gode vil

Som et resultat, den succesfulde medarbejder “. agent &"; tager en mere aktiv rolle i deres vækst og udvikling og ikke venter på leder eller virksomhed at få til at ske. Lederen &'; s rolle skifter til den for en coach, der er ansvarlig for rekruttering af store “ talent &"; og derefter coaching dem til optimal ydeevne, ligesom en træner i sport. Gen Y og Millennium generation blev bragt op på konstant feedback og coaching fra forældre og trænere. Den største drage for at rekruttere og fastholde dem er meningsfuldt feedback og coaching.

Ny teknologi støtter allerede dette skift. Der er nogle store online værktøjer på markedet i dag, såsom Checkster, hvor med blot en e-mail-adresse, kan medarbejderne hverve feedback på deres præstationer fra kolleger, tidligere kolleger og endda klienter. Med blot et klik på en knap, får de tilbage en anonym rapport med feedback på deres præstationer. Vurderingen og revisionsproces er nu i medarbejderen &'; s hænder. Og medarbejdere udnytter disse værktøjer og kommer til jobsamtaler tilberedt med ikke kun referencer, men faktisk feedback på deres præstationer.

Dette er et stort skift, der sker, og også den største mulighed for virksomheder i løbet af det næste årti. De, der genkender og komme ud forud for dette vil være mere vellykket. De, der holder fast i antikverede processer vil gå vejen for Platypus.

Hvad sker der næste?

Indtil ydeevne anmeldelser bliver en integreret forretningsproces (som projektledelse, Agile udvikling eller generelle regnskabsprocedurer ), vil de fortsat være en fremmed, efter-the-fact proces, der giver lidt at ingen værdi. I øjeblikket er det &'; s form, som vi er forpligtet til at udfylde en gang (eller to gange) om året fra HR, der ikke har nogen umiddelbar effekt på dag-til-dag succes. HR er ikke nødvendigvis skylden. I forskning performance management mig selv, har der ikke været en masse tanker lederskab på dette område indtil nu.

Hvad skal der ske? I det væsentlige har brug den årlige MUS skal udskiftes ved at vedtage en enkel, fleksibel og iterativ proces understøttes af en coaching kultur, hvor performance management bliver en integreret dag-til-dag proces direkte fører til forretningsmæssige resultater og medarbejderudvikling hele året, ikke noget der er gjort i slutningen af ​​året, og efter den kendsgerning

Der er to elementer:. man vedtager en enkel integreret proces understøttes af coaching, og den anden er at skabe en coaching kultur.

Oprettelse af en coaching-kultur er baseret på konceptet, at alle i organisationen bliver coachet på en regelmæssig basis. De fleste ledere har ugentlig 1: 1 &'; s med deres medarbejdere, og det udnytter den tid, i stedet for at skabe yderligere møder eller arbejde, der skal gøres. Det skaber et fælles sprog og fælles forventninger. Fordi alle, herunder manager og forhåbentlig den administrerende direktør, bliver coachet, er det transformerende snarere end afhjælpende. Det begynder med den tankegang, “ Jeg er her, jeg ønsker /behov for at være der – og en plan for at gøre det, &";.

I sin enkleste form, starter den med medarbejderen opsøge feedback på deres præstation regelmæssigt hele året, der giver mening for dem. Det kunne være efter hver sprint, et projekt, eller kvartalsvise og behovene er normalt forskellige i forskellige områder af virksomheden. Hvad der virker for salg formentlig ikke virker for ingeniørarbejde. Min rolle som en organisatorisk coach er at stille de rigtige spørgsmål og skabe nytænkning på dette område, der giver mening for organisationen.

På baggrund af den feedback, den medarbejder med coaching fra deres manager identificerer 3-4 mål, er vigtige for deres succes. De kunne være forretning eller personlige udviklingsmål, men normalt begge. Medarbejderen gør tilsagn om, hvad de vil gøre for den næste uge, og derefter i den følgende uge &'; s møde, de holder sig til ansvar for deres resultater og deres forpligtelser. Hvis ikke, snakke om, hvad blokeret dem fra at gøre det. Dette er alle fanget i en præ-møde og post-møde dokument, at medarbejderen, ikke er driftslederen, er fuldført. Lyder simpelt? Det er. Hvorfor hasn &'; t det virkede

skiftende rolle forstander

Manager &';? S rolle som coach er at hjælpe medarbejdere skaber meningsfulde mål, bekræfter succeser og hjælpe dem, når de går i stå gennem effektive coaching færdigheder. Dette kræver ikke blot coaching uddannelse til manager, men har oplevet en succesfuld coaching forhold selv.

Denne erfaring er nøglen til succes, og hvor de fleste coaching uddannelse og ledere mislykkes. Jeg har designet og leveret coaching uddannelse til ledere og har sendt ledere til ekstern coaching uddannelse med begrænsede resultater. Grunden? “ Indtil manager har oplevet en succesfuld coaching forhold selv de kan umuligt være en effektiv coach &"; Du er nødt til at opleve det første hånd for at kunne genskabe det.

En god coach kan hjælpe dig med at sætte mere dristige mål og udføre dem i mindre tid end nogen kan gøre på egen hånd. Vi ser det hele tiden i coaching. Folk kommer med mål, at de tror, ​​kommer til at tage en masse tid til at udrette, men med professionel niveau coaching, de udfører hurtigere end de først forestille sig. Men først for en leder at være en god træner, de skal have en god træner selv

Kom godt i gang

Hver organisation er forskellige, men det normalt starter med en lille gruppe – en græsrødder tilgang snarere end en top down edikt. Koncernen er normalt en manager og deres afdeling eller en direktør og hans /hendes ledere. En professionel coach kommer ind og trænere både lederen og de direkte rapporter. På denne måde både manager og deres direkte rapporter oplever en succesfuld coaching forhold til en professionel coach.

Efter den vellykkede afslutning af et program eller et sæt af mål, der er ledere derefter uddannet på hvordan man kan være effektive trænere selv, og derefter tage sig rollen fremover. Ideen er, at de ledere til at blive selvforsynende i deres rolle. Normalt efter cirka seks måneder, ledere er klar til videreuddannelse og den organisatoriske coach er tilgængelig som en ressource. Nogle virksomheder er ved at vedtage “ peer trænere &"; snarere end udlejer busser. Dette er et interessant koncept, som kunne virke i visse miljøer.

Hvad der typisk sker med dette bunde-up tilgang er, at word får og andre ledere og afdelinger vil have i. Især når ledere finder ud af dette er et alternativ til at gøre en årlig gennemgang! Målet er at skabe en coaching-kultur ved hjælp af en simpel proces. Vurderingerne er færdig i løbet af året, når det giver mening, og danne grundlag for mål – dokumentation er skabt af den ansatte som en del af de ugentlige 1: 1, kursus korrektioner ske rettidigt, resultater forbedres, medarbejdere vokse og udvikle sig, og en separat årlige gennemgang? Det bliver udryddet

Næste udgave – Deltag mig som jeg svare almindelige spørgsmål, såsom: Hvad med ratings for beslutninger kompensation? Hvad med dokumentation? Skal jeg nødt til at fjerne den årlige gennemgang, eller kan jeg gøre begge dele? Hvad hvis en medarbejder ikke at eje deres udvikling? Hvad hvis en leder ikke ønsker at være en coach? Og andre, … Du er velkommen til at kontakte mig dine spørgsmål
.