Når bliver hårdt, det bløde får går

Når bliver hårdt, fotos SOFT går i gang

Madan Mohan Tripathy

Er der nogen magisk formel, der bidrager til en vellykket og bæredygtig organisation?

Dette spørgsmål er blevet generer Corporations, administrerende direktører og bestyrelsesmedlemmer værelser over hele verden. Er det Organisatorisk og Business-Omstrukturering? Er det Lean Produktion? Er det Fusioner, Sammenlægning? Er det kernekompetence? Er det frem og tilbage Integration? Er det Innovative produkter? Er det Kundetilfredshed (eller Customer Delight, hvis du foretrækker at kalde det det)? Er det knusende dine konkurrenter ved krog eller skurk selv ved manøvrering eller overtagelse? Er det et samarbejde med dine konkurrenter (selvom uhellig) for at forpurre de stadigt stigende krav fra dine kunder? Er det Downsizing til at skære ned de faste omkostninger? Er det bedre Inventory Management? Er det TPM eller SIX_SIGMA eller SAP? Er det GEMBA eller KAIZEN eller POKAYOKE? Er det godt Performance Management og Balanced Score Card? Er det Hedgehog Princip og Fly-Wheel effekt?

Noget afgørende mangler?

Alle disse og meget mere er blevet ordineret af alvidende konsulenter som universalmiddel for alle dårligdomme i organisationerne og forsøgte oprigtigt af erhvervsorganisationer, de administrerende direktører, de industrimagnater på én gang eller den anden i hele verden, både med succes og uden held. Men, nej! Ingen af ​​dem ser ud til at give dem den vedvarende og varig kant, som de ønsker at have så dyrt. Jeg beklager, hvis jeg lyder pessimistisk. (Jeg er slet ikke en pessimist). Jeg har intet imod nogen af ​​disse metoder. Alle disse værktøjer er gode Management Practices for en god start. Hvad jeg vil gerne understrege, at noget afgørende mangler i ligningen, fraværet af hvilken som hindrer en bæredygtig konkurrencefordel.

Legenden om moskus-DEER

Jeg mindes legenden om MUSK- DEER (en sjælden art, der findes i Himalaya Regioner), som var dybt tiltrukket og behageligt ophidset af berusende duft
kommer fra et sted. Som om hypnotiseret, det gjorde en nådesløs forfølgelse af kilden til den smukke duft, racing rundt omkring, vandre febrilsk fra bakketop til dalen og dalen til bakketop. Den desperate racing og farende fortsat med uformindsket styrke, indtil det var grundigt udmattet og faldt fladt på hans knæ. Først da, Eureka! det kunne indse, at kilden til den søde duft lå inden, nr-hvor-andet, men hans egen navle. (I virkeligheden, når den moskus hjorte når puberteten, er der en kirtel eksplosion slippe berusende duft, taler vi om, fra en kirtel i nærheden af ​​hans egen navle.)

Den manglende Link er i os

Ja, som de fleste af jer måske har forstået af nu, jeg taler på det manglende led i succes ligning, som er altgennemtrængende, men helt inden for vores egen kontrol. For at få fat i det missing link, behøver vi ikke nogen konsulent eller Management guru; heller ikke vi har brug for nogen Management Jargon. Vi er nødt til at kigge indenfor. Det er observeret, og bevist umpteen tal gange, der er en lille forskel i Management Practices mellem de succesfulde og ikke-så-succesfulde organisationer. Men i sidste ende analyse, den lille forskel, der gør en stor forskel. Den lille forskel er, hvordan organisationen behandler sine folk, hvordan organisationen sikrer, at dets folk ved, hvordan man håndterer sig selv på arbejde, og hvordan de relaterer til deres kunder og jævnaldrende. Det er ingen magisk formel; hverken det er nogen indviklede ledelsesmodel. Logikken er enkel. Hvis du tager dig af dine medarbejdere (af folk, mener jeg både ledelse og ikke-forvaltning), vil folk tage vare på sig selv, deres kunder, deres jævnaldrende, din vision, mål, teknologi, innovation og alle dem, som noget for succes (succesen er ikke længere din succes, er det en succes alle i organisationen som et sted midt imellem, til gavn for enkeltpersoner er fundamentalt identificeret med interesse organisation).

Sandt nok, hvis du er til at krydse en bred og stormfuldt hav (som dagens økonomi er), kan du råd til at løbe rundt og opfordre dine skibskammerater til at skubbe hinanden for at reducere belastningen på skibet? Hvis du har en lille grå materie, er jeg sikker på, vandt &' du; t gøre det. Snarere, ville du lægge alle dine hovederne sammen og forsøge at finde ud af en løsning, hvordan til at trække gennem uvejret. Folk omkring dig repræsentere din bedste håb for at opnå en behagelig fremtid.

Et par år tilbage, i en artikel med titlen "HVORFOR direktører Fail?" i den berømte Fortune Magazine (i USA), bladet analyserede alle mulige årsager og kom op med kun to, som er virkelig vigtigt. Den ene var den manglende evne til at sætte rigtige mennesker i de rigtige jobs, og den anden var den manglende evne til at løse folks problemer i tide. Det var kun disse to fejl, som kulminerede i svigt af selskabet at udføre og koster CEO hans eller hendes job.

Hård Skill VRS Soft Skill

I ledelsen jargon, har hårdt altid symboliseret godt eller vigtigt. Vi taler af hårde resultater, hårde numre, hård og sej ledelsesstil, og endnu mere i den nuværende hård tid. Hårde færdigheder vedrører menneskelige materielle aktiver, den viden, baggrunden uddannelse og erfaring, som kan måles, systematiseres og verificeret. Det repræsenterer, hvad folk ved, tænker og i stand til at gøre. Blød dygtighed, på den anden side, er den menneskelige immaterielle, initiativet, holdningen, og karakteren. Det repræsenterer, hvad folk føler, hvad de har tendens til at gøre, i modsætning til, hvad de kan gøre.

Undersøgelse af den eminente psykolog David McClelland viste, at de mest magtfulde faktorer, der bidrog til top udøvende succes var præstation drev, udvikle andre, tilpasningsevne, indflydelse, selvtillid og lederskab. Alle disse er bløde færdigheder. De undersøgelser over hele verden har vist umpteen antal gange, at det er i virkeligheden de bløde færdigheder, der gør for karriere succes og organisatoriske resultater.

En artikel i CPA Journal, at "20% af en persons succes skønnes at være baseret på, hvad der normalt betragtes intelligens: evnen til at lære, forstå og fornuft … De øvrige 80% er baseret på vores evne til at forstå os selv og interagere med mennesker ".

Bare overveje, hvor mange mennesker, du kender, der havde nok af hårde færdigheder, den viden, den analytiske og kognitive evner, og stadig de mislykkedes. Dette er fordi de ikke havde de bløde færdigheder. I modsætning hertil bare tænke over, hvor mange ledere ved du bare har den beskedne viden og intelligens, men er meget succes i deres faglige område ud over nogens fantasi. De færdigheder af personlighedstræk, sociale gunst, facilitet med sproget, optimisme, evne til at fungere i et team og lede et team, selvdisciplin og selvtillid er dem jeg taler om. Soft dygtighed er den katalysator, der forvandler evne til talent. Det er de menneskelige immaterielle aktiver, der er svære at definere og lokalisere og oftere end ikke er mere iøjnefaldende, når fraværende, end når til stede.

Ydelse og Soft-dygtighed

Selvom etablere et forhold mellem ydelse og Soft-færdigheder er ikke et nyt begreb, der ikke meget forskning var gået ind i det indtil nyere tid. Værker af psykologer og adfærdsmæssige forskere som Peter Salovey, John Mayer, Dr. Michael E. Rock, Dr, har Reuven BarOn populariseret disse begreber og vist, at ved fastsættelsen stjerne ydeevne på alle områder, de bløde færdigheder så meget mere end de hårde færdigheder eller teknisk ekspertise. Traditionelle måder at anskue ydeevne kun relateret til job evne er ikke længere gyldig. For at få en komplet perspektiv er blødere side af adfærd job, der er den bløde færdigheder kompetenceudvikling skal tilføjes.

De højere de enkelte fremskridt i den organisatoriske stigen, kritikalitet af de bløde færdigheder kompetencekrav stiger i stormskridt. Det er meget usandsynligt, at en person kan stige i organisationen uden stærke inter-personlige færdigheder. Det er rammende at vide, at hårdt dygtighed kan gøre dig til en juridisk lærd, en succesfuld finanspolitisk analytiker, men du skal virkelig overflod af bløde færdigheder til at blive en god retssag advokat eller en succesfuld administrerende direktør. Bløde færdigheder kommer i spil, når en person forsøger at sætte sig ud over andre i sit erhverv. For hver opgave, der er grundlæggende kapaciteter eller bløde færdigheder kompetencer afgørende for succes.

Følelsesmæssig intelligens

Enhver artikel om bløde færdighed vil være ufuldstændig uden en henvisning til følelsesmæssig intelligens og Daniel Goleman. Den virkelige kredit for at gøre udtrykket Følelsesmæssig intelligens (Soft Skill Kompetenceudvikling) populært går til Daniel Goleman, forfatter med newyork Times og hans bestseller "Følelsesmæssig intelligens: Hvorfor det er vigtigt mere end IQ &"; udgivet i 1995. Følelsesmæssig intelligens er evnen til fornuft, for at forstå, vores egne følelser og andres, til kapaciteten reagere på dem korrekt for at motivere os selv og i vores relationer. Følelsesmæssig intelligens ikke komme ud af intellektet, men fra arbejdet i menneskets hjerte.

Udtrykket Følelsesmæssig intelligens har følgende ingredienser:
jeg Self Awareness
ii Self Management
iii Self Motivation
iv Social bevidsthed (Empati)
v Social Kompetence <..... br>

(Du kan læse en detaljeret artikel om følelsesmæssig intelligens af samme forfatter i nummer af Personale dag Januar-marts 2001)

Bløde kvalifikationer og Organisation ydeevne
Hvorfor skulle en organisation vende opmærksomhed og ressourcer til bløde færdigheder kompetenceudvikling? Ville der være en betydelig forskel med hensyn til medarbejdernes produktivitet, medarbejdernes engagement, tilfredshed og overordnede organisatoriske effektivitet, hvis bløde færdighed kompetence i organisationen som helhed stiger? Svaret er, du gætte højre, ja.

En leders bløde kompetencer kan gøre en enorm forskel i arbejdsmiljøet, og arbejdsmiljøet kan gøre en væsentlig forskel i ydelse. Hvordan ledere grund af deres følelsesmæssige oplevelser, og hvordan de håndterer blødere adfærdsmæssige problemer i at trykke situationer som beslutningstagning, håndtering af konflikter, der beskæftiger sig med kolleger og underordnede, håndtering kritik har meget at gøre med at bygge arbejdet atmosfæren og dermed forestillingen. Ledelsesmæssige reaktioner på medarbejdernes præstationer, forslag og feedback har en masse indflydelse på, hvordan de ansatte modtager den samme og reagere.

Ken Iverson, formanden for Nucor Steel (America &'; s 3. største Steel Company), et Fortune 500 selskab med en omsætning på over $ 4000000000, med kirkens uoverensstemmelser som 7000 bedst betalte medarbejdere i branchen, men med laveste lønomkostningerne per ton produceret stål, ikke afskediget nogen medarbejder eller lukke en facilitet til mangel på arbejde (må du der er i amerikansk Stålindustri, der mistede en af-to-job i en tyve-fem år span) for sidste tredive år eller mere, men alligevel ikke gjort noget tab i et kvartal i sidste tredive år, bliver ofte spurgt, hvordan kan han forklare Nucor &'; s succes. Ken Iverson &'; s bestand svar er “ Det er 70% kultur og 30% teknologi &"; Han tilføjer (Han skriver i sin berømte bog PLAIN TALK, og jeg citerer):

“ Sandheden er, er jeg ikke sikker på om det er 80 til 20 eller 60 til 40 procent, men jeg er sikker på vores kultur udgør mere end halvdelen af ​​vores succes som virksomhed.

lighed, frihed og gensidig respekt fremmer motivation, initiativ, og løbende forbedring. Uden tvivl, Nucor &'; s kultur er dets vigtigste kilde til konkurrencefordele, og altid vil være. Selvfølgelig enhver virksomhed har samme mulighed for at opbygge en kultur, der giver konkurrencefordele. Alligevel bemærkelsesværdigt få synes at handle på deres chance. En af grundene, tror jeg, er, at kulturen skal være konsekvent at være reel. Sammenhæng er navnet på spillet, så vidt jeg er bekymret. Sammenhæng begynder med virkelig tro på den kultur, du håber at forme. NUCOR bygger på principper så grundlæggende, de lyder corny. Vi tror på at behandle folk på den måde, du &'; d ønsker at blive behandlet. At &'; s grundlæggende byggesten i vores virksomhed. Det lyder simpelt, men det virker
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Til ledere og ledere, der oprigtigt ønsker at opbygge en stor kultur og for at få den konkurrencefordel, I &'; d tilbyde netop dette ene råd:. Være en del af dit selvskab. Aldrig sætte dig selv over det &";.

Bløde færdigheder som åbenhed, ærlighed, tillid og glat kommunikation bygger den nødvendige kultur i organisationen, der fremmer innovation, kreativitet, motivation, loyalitet over for den organisation, fremme vækst og udvikling af organisationen. Men bløde færdigheder arbejder top-down og skal drukket i erhvervsledere i toppen, så kaskader ned under det græsrodsniveau.

Har kun funktionel kompetence er fint, så længe arbejdet udføres selvstændigt. Men de fleste organisationer i dag er struktureret i teams, selv krydse funktionel. Uden gode interpersonelle, kommunikation, samarbejde og forhandling færdigheder, vil selv de mest funktionelt kompetent leder reduceres til nødder.

Som Rosabeth Moss Kanter, den eminente professor i Business Administration på Harvard Business School i Boston, med speciale i strategi , innovation og lederskab for forandring, skriver (og jeg citerer) i hans meget roste artiklen

"Lederskab og psykologi Turnarounds" offentliggjort i Harvard Business Review - juni 2003 problem, lige i åbningen para selv,

"I de seneste år, har jeg været inde næsten to dusin turnaround situationer i forskellige stadier af udvikling, hvor nye ledere bringe nødstedte organisationer tilbage fra randen af ​​fiasko og indstille dem på en sundere kurs. I hvert tilfælde - jeg så - og aftalt med -. behovet for intelligent finansielle og strategiske beslutningstagning Men undervejs, jeg bemærkede også et andet vigtigt aspekt af denne lederskab opgave, en beslægtet linje indsats, der syntes at gå stort set ubemærket og unstudied af observatører men det var lige så afgørende for at forbedre virksomhedens formuer og lige så svært at gøre godt. Hver af disse ledere genoprettet deres folks tillid til sig selv og i hinanden - en nødvendig forgængeren for at genoprette investorernes eller offentlighedens tillid. De inspirerede og bemyndiget deres organisationer til at tage nye handlinger, der kan forny rentabiliteten. Kort sagt, hver havde at føre en psykologisk turnaround. "

Jo højere grad af ansvar for en person i en organisation, bliver mere kritisk soft-færdighed kompetence.

Det kan være fair at hævde, at hårde færdigheder og kompetencer, velgennemtænkt forretningsstrategier kan være i stand til at drive os til højder af berømmelse, formue og beherskelse, men det er kun blødt færdighed, der gør det muligt for os at bo der. Ellers et fald, mindst lige så hurtigt da stigningen er, hvis ikke hurtigere, er uundgåelig.

Soft dygtighed er altgennemtrængende

Bløde færdigheder og de fordele, der flyder ud af det er ikke begrænset til erhvervslivet alene. Det er alle- pervasive og rummer fantastiske praktiske anvendelser i alle facetter af vores liv-det være sig på arbejde eller hjemme, i klubben eller i seminaret. Et strejf af blød dygtighed på det rigtige tidspunkt kan gøre en hale af en forskel mellem nærhed og afstand, åbne eller lukket, konflikt og samarbejde, accept og afvisning, kærlighed og had, forståelse og misforståelse, vold og ikke-vold, jubel og skuffelse. Blød færdighed giver konkurrencefordel.

Der er meget af blødt færdighed, der snarere lyder som almindelig sund fornuft. Forekommer det ikke indlysende, at evnen til at kontrollere følelser, vrede, frygt, evnen til at udvikle empati, evnen til at forstå andres følelser og forholde i en subtil måde at deres følelser er de sande indikatorer for succes i stedet for abstrakte intelligens baseret på ræsonnement og rationalitet?

Når vi taler om magnetisk personlighed, eller når vi taler om en karismatisk leder som Mahatma Gandhi eller Mujibur Rehman eller Nelson Mandela, vi i virkeligheden taler om deres evne til at forholde sig til masserne, deres bløde færdigheder .
anekdote af Sridharji Maharaj

Kun den anden dag, jeg lyttede til diskursen i ISCKON templet i Juhu. Taleren henviste til den berømte Sridharjee Maharaj af Harekrishna tro. Sridharjee Maharaj led af en uhelbredelig sygdom, før han åndede hans sidste. Det var kun et par dage før han forlod for sin himmelske bord; han var at give en diskurs til hans tilhængere på Delhi. Han var oprindeligt tilbageholdende, da hans hjerne ikke fungerer ordentligt på grund af sygdommen. Så mønstrede han mod og fortalte, "Så hvad nu hvis min hjerne er nedsat. Jeg ikke vil tale med mine folk gennem min hjerne. Jeg kommer til at forholde sig til dem gennem mit hjerte. Ved Guds nåde, mit hjerte er stadig intakt. " Derefter fortsatte han til at løse menigheden med bifald fra et og alt en snak fra bunden af ​​sit hjerte, hvor folk stadig værner om. Ikke så mærkeligt, diskursen var en af ​​de fineste, han nogensinde havde givet. Sådan er kraften i dygtighed fra hjertet, den bløde færdigheder.

anekdote af Hyderabadi Biriyani

Min kone og jeg havde det privilegium at have Hyderabadi Biriyani i en lille spise fælles med navnet "Daawat "i Hyderabad. Smagen appellerede til min kone, en god kok i sin egen ret, så meget, at hun insisterede på at tale med kokken for at lære de snørklede. Efter nogle indledende modvilje, blev kokken indvarslede. Efter at have drøftet med ham udførligt, min kone fandt ud af, at de bestanddele og metoden til forberedelse er ikke meget forskellig fra den måde, hun ved det og spurgte fra cook den virkelige hemmelighed af smag. Hvad kokken svarede var af interesse for mig. Kokken svarede ydmygt, "Madam! Forskellen er vi giver vores hjerte og sjæl til det." Hvor sandt! At give dit hjerte til noget du gør gør en stor forskel i slutresultatet.

Så, kære læsere! Lad os tænke grundigt over bløde færdigheder. Det er kun disse færdigheder, end der kan få os i gang, når det bliver hårdt
.