Kundetilfredshed er en afspejling medarbejdertilfredshed

"Vi fandt, at der var en årsag-effekt forhold mellem de to, at det var umuligt at opretholde en loyal kundebase uden en base af loyale medarbejdere, og at de bedste medarbejdere foretrækker at arbejde for virksomheder, der leverer den form for overlegen værdi, der bygger kundeloyalitet ... opbygge loyalitet er faktisk blevet den afgørende prøve på lederskab. " – Frederick Reichheld, The Loyalty Effect og Loyalty Regler

For de fleste organisationer, målet om at forbedre kundeservice niveauer er en trosartikel. Og så det burde være, fordi der er en overvældende mængde forskning viser, at opbygge kundeloyalitet har stor indflydelse på rentabiliteten. I virkeligheden, ifølge en undersøgelse – baseret på 46.000 business-to-business undersøgelser – en "helt tilfreds" kunde bidrager med 2,6 gange så stor indtjening som en "noget tilfreds" kunde.

Det er klart, er der betydelige fordele realiseres fra at forsøge at forbedre en organisations tjeneste /kvalitet. Og det er derfor, ledere afsætte så meget tid og penge til uddannelsesprogrammer, at "instruere" medarbejdere om detaljerne i forbindelse med kunder. Hvad disse ledere ikke forstår, er imidlertid, at sådanne forsøg er stort set kosmetisk. Reelle forbedringer i kundeservice starte med at yde bedre service og støtte til de ansatte selv.

Alt for ofte til denne misforståelse resultater i at sende medarbejdere gennem "smil uddannelse", udsteder forordninger være mere høflig, eller lære dem, hvordan at håndtere utilfredse kunder. I mellemtiden har processer og systemer understøtter ikke frontline servere. Irriterende stoffer og problemstillinger, der reducerer moralen er fejet til side som undskyldninger. Et flyselskab Manager forsøgt at løse problemet med faldende kundetilfredshed ved at udstede et direktiv, der opfordrer ansatte til at smile og være pænere til passagererne. En stewardesse svar viste, hvordan at manager bare ikke få det: "Vi smiler på trods af det faktum, at vi gør vores arbejde en, to eller tre kabinepersonalet kort, med udstyr, der ofte ikke fungerer ordentligt og med et produkt, der er blevet forværret. "

Harvard professor og forfatter Rosabeth Moss Kanter sammenligner denne type ændring-indsats for at sætte læbestift på en bulldog. Snarere end behandle en grim og væmmeligt problem (min undskyldning til bulldog ejere), manager gør overfladiske ændringer og forsøger at videregive dem ud som reelle forbedringer. Resultatet af denne kosmetisk indsats er, som Kanter bemærker, at "bulldog udseende ikke er forbedret, men nu er det virkelig vred."

At tage en organisation fra god til god kundeservice i sidste ende afhænger af de mennesker, der yde denne service. Det kan kun ske gennem frivillighed – viljen til at gå ud over, hvad der blot kræves – af mennesker, der tjener på de forreste linjer. Går fra ordinære til ekstraordinære resultater sker gennem den skønsmæssige indsats af frontline personale beslutter at gøre de tusindvis af "øjeblik (e) af sandhed" (helst en kunde interagerer med virksomheden personligt, telefonisk eller elektronisk), de formår hver dag som positivt, som de overhovedet kan. Denne begejstring, loyalitet, eller hengivenhed kan ikke tvinges på folk. Det sker kun gennem en "kultur af engagement", hvor frontline folk reflekterer til ydersiden den intense stolthed og ejerskab, de oplever på indersiden.

Her er nogle eksempler på den forskning, der viser sammenhængen mellem intern og ekstern service:

• Den bedste indikator for kundetilfredshed blandt arbejdsplads attributter er hvad Vanderbilt professor Roland Rust kalder tjeneste klima: "de attributter af den samlede klima på arbejdspladsen, der kendetegner, hvor godt rustet medarbejdere til at levere kundeservice, såsom tilstrækkeligheden af ​​ressourcer og udstyr og job kompetenceudvikling . "

• For hver én procent stigning i den interne tjeneste klima er der en to procent stigning i omsætningen

• I cardiac pleje enheder, hvor sygeplejerskers stemninger var deprimeret, var patient dødelighed fire gange højere end i sammenlignelige enheder

• Cornell School of Hotel Administration fandt, at medarbejdernes følelsesmæssige engagement og følelse af identitet med virksomheden er en nøglefaktor i at yde fremragende service

• En undersøgelse af call centre foretaget af Radclyffe Group fandt, at "tilfredse kontakt center medarbejdere gør for tilfredse og loyale kunder ... kunder beslutter, om ikke at gøre fremtidige købsbeslutninger med en virksomhed, eller til at anbefale sine tjenester til andre, som en direkte resultat af deres erfaringer med et kontaktcenter repræsentant ... nøgleindikatorer for kontaktcentret repræsentativ tilfredshed omfatter relationer med kolleger og ledelse, job udfordringer, og hyppigheden af ​​udviklings- eller uddannelsesmuligheder ... følelse af stolthed med deres job og inden den samlede virksomhed. "

En virksomheds eksterne kundeservice er kun så stærk som selskabets interne ledelse, og kulturen i engagement, at denne ledelse skaber. Med en omskrivning af Abraham Lincoln, kan vores service eller brand løfte om ikke narre alle vores kunder hele tiden. Hvis tjenestebeskeder er ude af trit med, hvad der i sidste ende opleves af kunder, markedsføring dollars spildt. Og kundeutilfredshed stiger højre ad med personaleomsætning. Scott Cook, grundlægger af Intuit (skaberne af Quicken software), udtrykker det på denne måde; ". Store mærker er optjent, ikke købt Customer erfaring er, hvor brandet er bygget, ikke i markedsføringen budget."
.