Tre trin for ledere at Minimer Konflikt

1. Være proaktiv i stedet for reaktiv.

En morgen da jeg kom ud af sengen og vendte sig mod badeværelset, jeg skære en tand for tæt på sengen. Min tå fanget ben af ​​trinbrættet. ! #% * ^% $ # * !. Når hollering og hoppe rundt var forbi, havde jeg et valg at gøre. Jeg kunne føle sig meget ondt af ... 1. Være proaktiv i stedet for reaktiv.

En morgen da jeg kom ud af sengen og vendte sig mod badeværelset, jeg skære en tand for tæt på sengen. Min tå fanget ben af ​​trinbrættet. ! #% * ^% $ # * !. Når hollering og hoppe rundt var forbi, havde jeg et valg at gøre. Jeg kunne føle sig meget ondt af mig selv og klatre tilbage i seng. (Ikke et dårligt valg, men ikke særlig produktive) I stedet valgte jeg at kridt det op som en ukontrollabel omend uheldig begivenhed og humpe videre med min dag.

Hver dag, du træffer beslutninger. Nogle kan lide at beslutte at humpe videre til arbejde er små. Andre afgørelser påvirker dag væsentligt eller kan forvandle dit liv. Dine daglige beslutninger generelt falder i to kategorier:

A. reaktiv – Du tillader liv &'; s. Begivenheder til at kontrollere dig
B. Proaktiv – I det omfang det er muligt, du styre udfaldet.

Lad mig give dig et velkendt eksempel på det første valg. Tænk på den tid, en uforskammet bilist skære dig ud på motorvejen. Måske du blæste i hornet, ytrede et par valg sætninger eller slog på rattet. Nu tager en mental skridt tilbage og huske, hvordan din krop følte faktisk. Dit blodtryk steg og dine muskler spændte. Måske din mave slingrede. Har uforskammet person få din vrede? Ikke rigtig. Vidste du tillader dine reaktioner på uhøflighed gennem dit eget valg? Jo da. Her var en hændelse, du havde ingen kontrol over. Du tillod omstændigheder at diktere din uønsket adfærd. Men du havde kontrol over dit svar til denne begivenhed. Husk: Den person, du tillader at vrede dig, styrer du

Lad os nu &'; s anvende det andet valg af at opretholde kontrollen med omstændigheder, du kan ændre til arbejdsmiljøet.. Tænk over ledere, du kender. Nogle af dem bruger meget af deres tid at slukke brande, der løber fra den ene dilemma til den næste. Disse ledere har lidt tid til overs, og altid synes at spille indhente. De reagerer på deres verden. Andre ledere håndterer arbejde &'; s hikke med ynde og effektivitet. Disse ledere får mere gennemført og faktisk har tid til at planlægge og mentor medarbejdere. De tager en proaktiv holdning i deres verden.

George Bernard Shaw skrev: "De mennesker, der får på i denne verden er de mennesker, der får op og kigge efter de omstændigheder, de ønsker, og hvis de kan" t finde dem, gøre dem. " Dette er gode råd for enhver leder.

Hvor meget tid bruger du planlægger dit arbejde? Når du foretager en beslutning gør du forestiller mulige forhindringer, som kunne bremse gennemførelse? Hvor meget af dit budget har du afsat til uddannelse dine folk? Tror du lang rækkevidde? Hvis svarene på disse spørgsmål er ingen, aldrig eller nej, vil det være nyttigt at bruge mere tid på at forberede og planlægning.

Hvis du finder dig selv at bruge for meget tid med brandslukkere, overveje at blive mere proaktiv og planlægge. Lav en bevidst beslutning om at forudse problemer og deres mulige løsninger. I de situationer, hvor du har begrænset kontrol don &'; t reagere og tillader dig selv at blive en ror sejlbåd blæst om på forgodtbefindende af vinden. I stedet holde dit fokus på langsigtede mål. Hvis du sætter dit sind til opgaven, vil du være mere proaktive og vellykket.

2. Være langsom til vrede – især over smålige spørgsmål.

Jeg havde svært ved at klare med min teenage søn. Det virkede til tider, han gik ud af sin måde til “ skubbe min knapper &"; Jeg blev rejst af en streng disciplin og troede en forælder behov for at slå hårdt ned for at holde tingene fra at komme ud af hånden.

Derfor jeg billedligt gennemført en stor kæp. Jeg rusket min søn om hans opførsel fra tidlig morgen til sengetid. Min stadige bestræbelser på at holde ham på linje påvirket vores forhold. En destruktiv cyklus blev oprettet. Jo hårdere skubbede &hellip I; jo flere problemer opstod der syntes at brug skubbe.

Min kone sammenlignet min opførsel til en national supermagt hjælp atombomber til at håndtere enhver konflikt. Hun påpegede meget af den adfærd, jeg sprængte var, hvad hun kaldte, “. Kid stuff &"; Hendes punkt, som syntes undvigende mig, var mindre dårlig opførsel fortjente en afmålt reaktion. Kid ting berettigede ikke nukleare ødelæggelser. Gamle vaner er svære at bryde, og det tog betydelig indsats fra hendes side til at hjælpe mig droppe den store stok og skubbe de smålige spørgsmål.

Forholdet nu med min voksne søn er vidunderligt. Vi er venner i nogen lille del til de bestræbelser, som min kone og hendes fortsatte indsats for at hjælpe mig sortere kid stuff.

Dette er en lektion enhver succesfuld manager har lært. Folk er menneske. Mennesker begår fejl. De fleste fejl forårsage mindre konsekvens for selskabet. Hvis problemet er smålige, bør svaret være et korrigerende foranstaltninger uden unødig følelser. Spørger medarbejderen i en neutral tone, hvordan fejlen skete er en måde at udforske en bedre tilgang. Sommetider instruktion er nødvendig eller blot en påmindelse om de eksisterende procedurer.

Lejlighedsvis en fejl skaber alvorlige problemer for virksomheden. Du kan blive vred, fordi det er vanskeligt kunne have været undgået. Det er meget vigtigt din vrede på situationen ikke bliver en ud af proportioner personlige angreb på medarbejderen ansvarlige. Folk har en tendens til at reagere i naturalier til os. Hvis vi begynder at udtrykke vores vrede personligt, vil den person, vi kommunikerer med sandsynligvis begynder at blive vred så godt.

Det er hensigtsmæssigt at udtrykke din vrede eller frustration over en situation, men ikke på den enkelte. Det er langt mere effektivt at gøre medarbejderen din allierede i at søge at løse og forhindre en gentagelse.

Men på trods af vore bedste intentioner, nogle gange folk vil reagere på vores frustration ved at blive vred på os. Hvis vi forblive rolig og fokuseret, vil en af ​​to ting ske. De kan storme ud, frustrerede, fordi vi didn &'; t kæmpe tilbage. Eller de vil indse, hvor tåbeligt de vises og føler angerfuld. Uanset hvad, har vi undgået de skadelige konsekvenser af en følelsesmæssigt negativ udveksling.

For at skabe effektive arbejdsrelationer, være langsom til vrede. Behandl mindre hændelser med manglen på emotionelle indhold, de fortjener. Hvis en stor fejltagelse får dig frustration, ikke lufte din vrede på den enkelte medarbejder. Og når en medarbejder reagerer med vrede til en ledelsesmæssig indgriben, ikke reagerer i naturalier.

3. I stedet for at fortælle folk, de er forkerte, påpege fejl indirekte.

Ben Franklin skrev i sin selvbiografi, hvordan man i sine yngre år, han ofte korrigeret folk offentligt, når de var forkerte. Hvad han fandt var selv om han var meget logisk og havde fakta på sin side, han sjældent overtalt nogen, de var forkerte. For at gøre tingene værre, bemærkede han mange af disse mænd holdt nag mod ham i årevis. Mens forsøger at hjælpe, blev han gør fjender

Når mit barnebarn når ud for at røre en varm komfur, jeg hurtigt og direkte fortælle hende, “. Nej! Det vil gøre ondt og give dig en boo-boo &"!; Men i erhvervsklimaet, ledere, der behandler deres ansatte som børn vil hurtigt lære Ben Franklin &'; s lektion. Det er ikke effektivt at blot påpege medarbejdernes fejl. Voksne har valg (selvom de er medarbejdere!). Medarbejdere, der gør fejltagelser handler forsætligt. De kan ikke sætte pris på effekten af ​​deres adfærd, men i langt de fleste tilfælde de handler i god tro. Det er årsag og virkning forbindelse, der ikke er blevet foretaget.

Din rolle som leder er at hjælpe medarbejderne se, hvordan deres adfærd har skabt problemer uden at behandle dem som børn. Dit endelige mål er at få medarbejderne træffe de rette valg næste gang. Dette opnås bedst ved at nærme diskussionen indirekte. En god teknik er at spørge på en ikke-fordømmende måde, “ Hvad skete &"; . Tillad medarbejderne til at opdage, hvordan deres handlinger har bidraget til de fejl
Denne tilgang viser sig yderst effektiv i at udvikle en “ årsag og virkning &"; tænker mønster. Medarbejdere, der er korrigeret gennem udforskning af, hvordan et problem udviklet er mere tilbøjelige til at tænke over udfaldet af deres handlinger i fremtiden. En fremragende side fordel er styrkelsen af ​​selvværd.

Jeg lærte en Præsentationer Skills klasse i Atlanta for nylig. En deltager havde en vejleder, der beordrede hende til at begynde at give mundtlige rapporter til en problemløsende gruppe på omkring tyve mennesker. Efter hver præsentation vejleder ville kritisere hende om alle de fejl, hun havde lavet. Ved den tid, hun ankom til klassen, hun følte, at hun var den værste offentlige taler til nogensinde at stå over for et publikum. Klassen forsynet hende med et sikkert miljø for at udvikle sine evner og hendes forbedring var usædvanlige.

Ben Franklin lært af sine fejl, og udviklet en række kompetencer, som vi kan lære. For eksempel, når nogen udtalte en udtalelse, der var en fejl, Mr. Franklin begyndte at reagere med sætninger såsom, “ I mange tilfælde ville jeg nok føle det samme som dig om dette. Men hvis de faktiske omstændigheder i den situation, var forskellige … &"; Han fandt folk var mere åbne for diskussion og mere modtagelige for hans input, når han anvendte denne indirekte metode.

Hr. Franklin kom også op med, hvad sælgere nu kalder ldquo &; Ben Franklin Close &"; Han trak en linje ned midt i et stykke papir, og vil bede folk, der adskilte sig med ham at citere alle de fordele af deres idé. Han skrev dem på den ene side af linjen og derefter bedt om alle de ulemper, som han skrev på den anden side. Den anden person sædvanligvis kom til Mr. Franklin &'; s konklusion ved at se detaljerne fremlægges på en objektiv

Du vil finde dig selv en langt mere effektiv leder, hvis du tager en side fra Ben Franklin &'; s. Selvbiografi og aldrig fortælle nogen, “ Du &'; re forkert &"!; I stedet behandle dem som voksne og hjælpe dem med at fokusere på de faktiske forhold
.