Du behøver at vide din vandkøler Story

For at beskueren, Johns liv var idyllisk. Han var en vicedirektør på en stor finansiel virksomhed. Han tjente store penge og syntes at have et vellykket liv. I en alder af 43, blev hans realkreditlån betalt ud, og hans børn 'kollegium uddannelser blev finansieret. Hans kone gjorde frivilligt arbejde som medlem af to almennyttige bestyrelsen efter at have tilbragt sine første ti år efter college arbejder for et stort konsulentfirma.

John havde været en vicepræsident i syv år og var efter alt at dømme, en produktiv, entusiastisk holdspiller. De, der indberettes til ham nydt at arbejde sammen med ham. Hans jævnaldrende havde store ting at sige om ham, og hans chef på fem år anses ham til at være en "sikker hånd på rattet." John fik massive årlige anmeldelser, hæver og bonusser. De aktieoptioner, han udnyttet i de sidste mange år gjorde ham til millionær.

På trods af alt dette, John var utilfreds, forvirret og frustreret. Hans navn var blevet bragt op til forfremmelse flere gange, og alligevel kunne han aldrig rydde hurdle. Jeg fandt ud af, at i selskabets halvårlige "promotion board" møder, en højtstående leder konsekvent udtrykt tvivl om John stigende til en ophøjet rolle. Hans egen chef aldrig aggressivt eller entusiastisk fjernet disse bekymringer eller risikerede sit eget politiske kapital til at understøtte Johns ascendance.

Når Johannes spurgte sin chef eller hans chefs chef, af de grunde, han kunne ikke komme over målstregen , forudsat de svar som disse:

• "Der er kun et par kampagner rådighed Du har lige gået glip af denne gang Vi vil sætte dit navn op næste gang;.. Vi er temmelig sikker på at du vil gøre det så."

• "Der var en bekymring for, at den administrerende direktør havde om dit fokus på at producere planlagte resultater. Hvis du laver din salgsplan igen i år, er vi sikker på du vil få forfremmet til næste år."

Hvert år grundene ændret. Hvert år John arbejdet hårdt på de kompetencer og /eller resultater citeret som mangler. Hvert år han blev skuffet, da der ikke skete noget.

Som Johns executive coach, jeg talte med sin chef til at forsøge at få et bedre greb om, hvad der foregik. Forsøger at pin ham ned var ligesom forsøger at nagle jello til en væg.

Her er hvad var egentlig foregår: På et tidspunkt havde John omdømme i selskabet er blevet, at en fast, stabil performer, men det er det. Højtstående ledere ikke se ham som dynamisk eller som en risiko-taker. De havde ikke se ham som en fyr, der ville (eller kunne) stimulere den aggressive, energiske bidrag for andre, og de ikke forestiller ham som en fyr, der kunne blive denne person. De var helt tilfreds med John præstation, men de gjorde ikke forestille ham som havende opad potentiale. De ville faktisk ikke fortælle ham, at fordi de ikke ønskede ham til at forlade, men de var ikke om at risikere at fremme ham i en position, at de var overbeviste var ude af sit band-bredde. Jeg er ikke engang sikker på, at de vidste, at de set ham på den måde.

John sad fast. Han var overbevist om, at han til sidst ville få forfremmet, men det var simpelthen ikke til at ske. Jeg delte min perspektiv med ham. Han til sidst trådte tilbage og re-opfundet sig andre steder.

To versioner af hver person findes i en organisation. Det første, som jeg kalder den "personale filen historie," er den officielle version. Personale-filen dokumenterer en persons præstationer og historie. Hendes præstationsvurderinger, indeholdt deri, dokumentere årsagerne til hendes kompensation stiger, og nogle gange give formel dokumentation af hendes fremtidsudsigter.

Den anden version er, hvad jeg kalder en persons "vandkøler historie." Det er endnu vigtigere for ens fremtid. Denne version refererer til den måde, folk taler om en person, når han ikke er rundt. Det danner ofte grundlag af ens faglige omdømme, og det kan enten gøre eller dræbe en karriere. Her er problemet:

Den eneste måde, at en person kan få en ægte og fuldstændigt billede af sin egen vand-køler historie er med objektivt at vurdere andre folks handlinger om hans karriere, ikke blot deres ord. I Johns tilfælde har den årlige tap-dance diskussion af hans fremtidsudsigter ikke male et klart billede. John mente, hvad han ønskede at tro snarere end sandheden. Formel feedback, han havde fået i fortiden tilsløret spørgsmål eller gjorde dem synes næsten irrelevant

Johns eksempel giver to formaninger til dig:.

• Administrer din egen karriere. Andre mennesker spiller en rolle, men i sidste ende du ejer det

• Alt for ofte, komfort søger overtrumfer sandheden søger. Hvis det skal lykkes, er du nødt til at være en dedikeret sandhed søgende

• Du skal oprette en mekanisme til at give dig selv med regelmæssig, relevant, ubønhørligt ærlig feedback. Mange virksomheder har formelle feedback-processer. De fleste af dem er overfladiske eller afledningsangreb.

Copyright 2014 Rand Golletz. Alle rettigheder forbeholdes
.