Hvad Charlie Sheen og Mel Gibson kan lære os om Change

For et par måneder siden, Charlie Sheen syntes at være på toppen af ​​verden. Så hans verden vendt på hovedet. Hvad &'; s virkelig trist, er, at Charlie troede, han var, for at bruge hans terminologi, vinde. Og hvorfor shouldn af &'; t han? Han var raking i millioner af dollars, som stjernen i den højest bedømte sitcom på tv. Ved mange standarder Charlie Sheen var en succes. Han sandsynligvis virkelig troede, at han besad Adonis DNA og Tiger Blood. Han så absolut ingen grund til at ændre. Nu har han ingen Vis

Mel Gibson, en anden berømthed, hvis problemer er veldokumenterede, ved, hvad det &'; s. Lide at være på toppen af ​​verden en dag og på bunden den næste. I et nyligt interview med Allison Hope Weiner havde han nogle interessante iagttagelser om hans rejse fra toppen til bunden, og peger i mellem: “ Du indser forandring, der er sket. Du står over det, du klare det, og du bevæger dig på. Og det &'; s ikke let. Forandring er altid indledes med en lille smerte. Nogle mennesker kan ændre sig, og de don &'; t nødt til at gå igennem så mange smertefulde ting. Men jeg tror, ​​at jeg &'; m af en personlighed, som jeg &'; ma lidt stædig, så det &'; s. Hård for mig &";

jeg skal dele den samme personlighedstræk, fordi forandring er hård for mig, også. Faktisk har jeg aldrig mødt nogen, for hvem ændringen er nemt. Mel siger forandring indledes altid med en lille smerte. I &'; ll gå et skridt videre og sige, at ændringen ikke forud kun af, men ledsaget af smerte. Og jo større ændring krævede længere tid tager det at opnå. Som Mel bemærkede i sit interview, “ Der er løsninger, og det gør ikke &'; t alt ske, ligesom (Snaps sine fingre). Dårlige ting sker sådan. Men gode ting alle tager tid – vækst, healing, at alt tager tid &";.

Det doesn &'; t tage nær så meget tid til at ødelægge så det tager at bygge. At &'; s sandt for både personlig og organisatorisk udvikling. Begge kræver ændringer i adfærd. Nye adfærdsmønstre skal læres, og det tager tid. Organisationsudvikling er særlig vanskelig og tidskrævende, fordi det kræver ændringer i opførsel af alle i organisationen.

Om et år før den store recession i 2008 hit, en organisation, jeg rådført sig med kæmpet med spørgsmålet om, &ldquo ; For at ændre eller ikke at ændre &"; På den ene side ledelsen aftalt struktur og kultur måtte ændre for virksomheden at lykkes i fremtiden. På den anden side følte, at de de gjorde ganske godt med ting, som de var. Sandheden var, de gjorde ganske godt, men de ville have til at ændre for at få succes i fremtiden. Det &'; s værd at bemærke, at Charlie Sheen og Mel Gibson gjorde ganske godt, også. Begge var på tinder deres karriere, når de imploderede

Samtidig var jeg rådført sig med det selskab, der kæmpede med “. Ændring eller ikke at ændre &"; spørgsmålstegn andet selskab, jeg var bekendt med var at forberede sit 25 års jubilæum. Det havde været en yderst succesfuld virksomhed og tingene syntes at være at gå så godt, de overvejede at tage alle de ansatte til et sted som Disneyworld at fejre deres jubilæum. Når økonomien ledes syd virksomheden kollapsede. De er ikke længere i erhvervslivet. Ja, som Mel observeret, kan dårlige ting ske hurtigt. Heldigvis det selskab, jeg var høring med valgte at ændre. De er stadig i erhvervslivet. De er stadig forandring. Og de gør endnu bedre end før.

lektie for os er at forstå, at vi er aldrig helt objektiv om, hvor vi er som individer eller organisationer. Skift aldrig stopper, og vi kan &'; t stoppe forandring. Det &'; s en tovejs gade. Enten vi gøre det ske, eller det sker for os. Ja, forandring er smertefuldt. Men smerten ved ikke at ændre, er en hel del værre

Du &';. Ll finde mere på www.purposeunlimited.com. Du kan genoptrykke denne artikel i din egen print eller elektroniske nyhedsbrev, men du medtage følgende: “ Genoptrykt fra Formål Ubegrænset E-Brev: For et gratis abonnement, skal du gå til www.PurposeUnlimited.com. Ophavsret © 2011 Jim Whitt Formål Ubegrænset &";.
.