Frygt ødelægger Medarbejder Confidence

“ At leve et kreativt liv, må vi miste vores frygt for at blive forkert &"; -. Joseph Chilton Pearce

Frygt for chefen, eller chefen &'; s system ødelægger kreativitet. Frygt kryber ind på arbejdspladsen på mange måder: frygt for at lave fejl; frygt for andre folkeslag &'; udtalelser; frygt for forlegenhed; frygt for forandring. De mere bange medarbejdere er, jo mindre kreative de vil være. Det er et godt anerkendt videnskabelig tro på, at vi mennesker har brug for at føle sig sikre at fokusere på højere niveau intellektuelle opgaver

Lad &'; s. Se på eksempler på, hvordan ledere &'; reaktioner påvirket forskellige kreative problemløsning situationer. I &'; ll påpege specifikke positive måder, når ledere er på toppen af ​​deres spil. Men når en leder har et fejltrin, I &'; ll vise dig, hvordan du nemt vende det rundt

Det første eksempel kommer fra en tidligere deltager af mit lederkursus, der beskrev en tidlig job oplevelse.. Greg arbejdede som en gaffeltruck operatør på et lager og lærte hurtigt var der ingen glædeligt hans manager. Greg citerer et eksempel, “ Han gav mig specifikke instruktioner til at flytte paller, der ville have resulteret i blokeret opgørelse, forsøgte jeg at forklare de problemer, men han ville ikke lytte til mine ideer. Jeg var næsten færdig med projektet, da han kom ind og eksploderede på mig og sagde jeg havde gjort det hele forkert. Når de i virkeligheden havde jeg simpelthen gjort, hvad han fortalte mig at gøre &";.

Greg &'; s manager så fokuseret på at styre sine underordnede gennem intimidering, at han ikke kun blokeret kreative løsninger, men han skabte også kaos og konflikt i arbejdspladsen. Da Greg overvandt sin frygt og forsøgte at hjælpe, ved at påpege et klart problem, blev han bebrejdet. I sidste ende virksomheden mistede en lys ung medarbejder og meget sandsynligt gentaget denne dårlige ledelsesstil med fremtidige ansættelser

Vejlederen af ​​Greg &'; s. Direktør havde brug for at blive mere tæt involveret med lederen. Ved at tage fat situationer som denne, da de kom op, kan den tilsynsførende har været i stand til at vende negativ adfærd i en positiv ledelsesstil. Ledere som dette vil ikke give op gamle, praktiserede adfærd nemt. Men at sætte en stærk positiv eksempel ved hjælp af korrigerende rådgivning, der fokuserer på specifikke upassende opførsel kan slå en negativ hændelse og stil til en positiv undervisning mulighed. Resultatet er en mere produktiv og positiv arbejdsplads.

Mit andet eksempel er fra en tidligere kollega, Jane, som er en corporate træner. Jane arbejdede med ejeren af ​​en organisatorisk konsulentfirma. Ejeren aktivt opsøgt ideer konsulenterne og forstod, at samarbejdet produceret langt bedre ideer end nogen enkelt person kunne. Jane fortalte engang hendes chef hun kiggede på hende som en mentor. Svaret var, “ I don &'; t ønsker at være nogen &'; s mentor; vi &'; re et hold her, og du lærer mig så meget som jeg lære dig &";

Jane &'; s mentor troede alle medarbejdere var værdifulde lagre af information. Hun trykkede på denne kilde ved at skabe et sikkert miljø, hvor hendes medarbejdere ikke føler sig truet eller sårbare, når tilbyde ideer. Resultatet var et dynamisk team, der følte selvsikre og komfortabelt tilbyder idéer.

En dygtig leder har ingen ego, når det kommer til problemløsning eller finde nye ideer. Så hvorfor har vi så sjældent ser denne form for lederskab? Vi bliver undervist tidligt i livet, at den hårde konkurrent får søgelyset. Og der er nogle ledere, der bruger intimidering og frygt for at skrue ned for watt på deres medarbejdere, at holde det skarpe lys fokuseret på sig selv. Men en effektiv, kreativ leder sætter fokus på den person, der kom op med “ lys idé &"; eller udstillet positiv adfærd. Når jeg underviser denne lederskab teknik, eleverne give eksempler på “ management af frygt &"; og “ lys stjæle management &"; mere end nogen anden stil. Disse er almindeligt opleves af medarbejderne og ikke let glemt. Det næste eksempel illustrerer dette problem.

Her er et eksempel fra Ben. Han arbejdede for en sikkerhed-teknologi selskab og beskrevet en tid, hvor tabt markedsandele blev drøftet på en nødvendig-fremmøde telefon konference. Formanden bad for alle at være kreative og ærlig at komme op med måder at få nogle trækkraft i salget. Den første person til at tale erklærede et velkendt faktum. Konkurrenten &'; s produkt havde overlegen software kapacitet, mens deres eget produkt &'; s hardware var utvivlsomt stærkere. Præsidenten &'; s svar var, “ Det lyder for mig som om du har nogle loyalitet spørgsmål. Ville du være lykkeligere arbejder for (konkurrenten)?

Manageren byggede vægge med døre til kommunikation og idé-generering smækket. En leder skal opbygge et sikkert hus for ideer og vækst. Tilbyder en udtalelse eller en idé bør få positiv anerkendelse. Ledere, der spiller den “ agn og switch &"; spil ødelægge medarbejder moral. De fører medarbejderne til at tro på miljøet er sikkert - “ Jeg vil gerne høre din idéer &";. Men så snart der tilbydes en idé, er ideen og dens skaber angrebet. Den sande leder aldrig spiller “ lokkemad og switch &"; spil. Når ideer søges, er hver medarbejder opfordres til at deltage. Kreativ tanke må aldrig bringe kritik. Ledere, der don &'; t forstå dette vil ikke høre nogen gode ideer fra deres medarbejdere, fordi der er ingen sikker plads. Medarbejderne vil hurtigt lære at holde hovedet nede og tilbyde nogen nye idéer. Når dette sker hele virksomheden lider. Medarbejderne er sat i en no-win situation. &Ldquo; lokkemad og switch &"; Spillet er værre end ikke beder om ideer og meninger i første omgang. Medarbejderne kan klage, at ingen beder om deres input, men i det mindste er de ikke narret til at tro deres ideer måske noget
.