Medarbejder Engagement: Det er en Inside Job

Vi &'; ve alle hørt de svimlende statistikker vedrørende medarbejderengagement – mindre end 25 procent af vores arbejdsstyrke dukker op mandag morgen begejstret arbejde. Af den måde, repræsenterer disse statistikker den optimistiske synspunkt. Nogle siger medarbejderengagement kunne være så lav som 19-11 procent. (1) Uanset hvad nummer du lander på, betyder det for mange mennesker er fysisk viser op til arbejde, men forlader deres bedste selv derhjemme.

Der er to store ofre for denne uheldige fænomen; de virksomheder, der er forvitring tabet af produktivitet, innovation og overskud, samt de medarbejdere, der mangler mulighed for at bringe deres passion for at arbejde. Uanset hvilken side af ligningen, du måske sidde på – Jeg håber, du forlader denne artikel at tænke anderledes om, hvad der får folk begejstrede om arbejde. Desværre har markedet taget en meget topstyret tilgang, så mange engagement strategier ikke tilstrækkelig højde, hvordan at fremkalde medarbejdere til at være en del af løsningen. Det er en skam virkelig, fordi arbejdsgivere og arbejdstagere begge ønsker det samme. Arbejdsgivere vil have medarbejderne til at passe, så de &'; ll gøre deres bedste arbejde. Medarbejderne ønsker at gøre deres bedste arbejde, fordi de pleje. Igen, vi begge ønsker det samme, men vi &'; re ikke justeret i vores bestræbelser på at skabe de omstændigheder og resultater vi begge ønske.

Hvad vi virkelig ønsker fra arbejde
Medarbejderne ønsker tre kritiske ting fra arbejde: at føle tilfredsstillelse på et tilbagevendende basis, at have en følelsesmæssig forbindelse til arbejdet, og for at se effekten af ​​deres bidrag. At få alle tre komponenter højre skaber motivation enhver person har brug for at re-energize selv, eller deres arbejdsstyrke for den sags skyld

Lad &';. Starte med tilfredshed. Vi ved, at tilfredshed på arbejdspladsen kan være afledt fra en &'; s Leder, en arbejdsgiver &'; s praksis eller politikker, de arbejdsforhold, løn og frynsegoder som gratis sodavand, on-site fitnesscentre og subsidierede frokoster. Og hvis disse ting arbejder på at en medarbejders smag og øjeblikke af lykke opstår, det er fantastisk. Men her &'; s hemmeligheden. Når de &'; re at arbejde perfekt, kun det skaber tilfredshed eller tilfredshed. For eksempel, når en medarbejder gør ikke &'; t ligesom deres leder, det har potentiale til at skabe en ulykkelig medarbejder, ikke? At &'; s hvorfor, jeg formoder, mange medarbejder engagement strategier er så stærkt fokuseret på lederudvikling. Men selv når det er bedst – en god leder kan kun give en tilstand af tilfredshed. Intet andet. Det er bestemt ikke lig engagement. Så ved at fokusere på de ting, der er nævnt ovenfor - vi kun holde folk fra randen af ​​utilfredshed.

For at gøre dette endnu tydeligere, jeg ønsker at påpege en meget interessant faktum om menneskelig adfærd, og hvorfor tilfredshed alene er ikke nok. Vi er først og fremmest motiveret af vores uopfyldte behov og ønsker, og det er ikke anderledes på arbejdspladsen. Når vores udækkede behov er opfyldt, vi relish flygtige øjeblikke af nydelse, men det gør ikke &'; t skabe vedvarende øjeblikke af motivation. Det &'; s bestemt ikke nok til at aktivere os langsigtet at gøre vores bedste arbejde. Hvis du giver mig fri sodavand eller endda en lønforhøjelse, det &'; s intet mere end en blip på skærmen. Ofte er opstemthed gået før pengene rammer banken.

Det &'; s en Inside Job
Så hvis de mere populære strategier aren &'; t nok – hvad så? Det er her, en følelsesmæssig forbindelse og se virkningen af ​​mit bidrag bliver afgørende. Først har medarbejdere føler følelsesmæssigt forbundet til deres arbejde er den vigtigste brik. Det &'; s stammer fra fire centrale ting i dag &'; s selvforvaltende arbejdsstyrke: meningsfuldhed, valg, udvikling og følelse kompetent. (2) Med andre ord, de har brug for at se en gennemgående linje fra hvad &'; s vigtigst for dem, når det kommer til deres karriere og tether deres vision for succes til behovene i organisationen. Denne isn &'; t om målopnåelse – det &'; s større end det. Folk ønsker at vide, at de er på vej mod noget med betydning for dem, på en måde, der ærer hvad &'; s vigtigste, mens du nyder turen. Du ser, at motivationen til at få folk begejstrede om arbejde kan kun ansporet ved at forstå og opfylde de unikke elementer, der reelt flytte en person til handling. Det er en indvendig job.

Når folk don &'; t ved, hvad de ønsker fra deres karriere, se og føle virkningen af ​​deres bidrag er et tåget begreb. I hvilken ende? Hvis medarbejderen ikke har defineret deres vision om karriere succes, er det næsten umuligt at tilbyde dem den eksterne anerkendelse, der har betydning for dem. Så er den sidste komponent af medarbejdernes engagement spændt direkte til vognen af ​​følelsesmæssig forbindelse. Hvad de ønsker fra deres arbejdsgiver er et sted, hvor de kommer tættere på deres langsigtede mål -. Målt ved muligheder resultater, anerkendelse, vækst, og vide, hvordan arbejdet selv flytter dem i den rigtige retning (3) Uden denne viden, organisationer og ledere står tilbage med hule forsøg på at motivere deres medarbejdere. Tænk over det … har du nogensinde fremmet nogen, kun at have dem ulykkelige måneder senere? Det &'; s fordi de hadn &'; t definerede en klar vej til succes og taget sig tid til at finde ud af, om det flugter med deres styrker, interesser, værdier, eller prioriteter i livet. Plet sidder et andet sted for hver medarbejder.

For nogle er dette et paradigmeskift. Der &'; s en industri bygget på dyre top-down engagement strategier, mens billig og stor effekt medarbejdervalgte drevne tilgange venter i kulissen til at antænde i dag &'; s arbejdsstyrke. I &'; m ikke foreslår vi smider vores nuværende praksis, men i stedet, så tænk på måder at bemyndige vores medarbejdere til at dele ansvaret for at skabe større sammenhæng mellem deres håb og drømme og de virksomheder, de arbejder for, så de kan vågne op mandag morgen begejstrede arbejde igen.

(1) Gallup og Blessingwhite estimere en 29 til 25 procent engagement niveau, respektfuldt. Andre, såsom Towers Perrin, Corporate direktion og DDI skøn lavere niveauer spænder fra 19 til 11 procent.
(2) Baseret på forskning af Kenneth W. Thomas, PhD.
(3) Baseret på forskning ved Frederick Herzberg (Hygiejne Factor)
.