Hvordan Ledere Brug Feedback til at forstå andre

“ Der er tre ting ekstremt hårdt:. Stål, en diamant, og til at kende sig selv &";

Benjamin Franklin, Poor Richards Forbedret almanak (1750)

De beslutninger, vi træffer hver dag, er baseret på vores indtryk af vores kompetencer, viden, talenter, værdier, ledelsesstil, og så videre. For eksempel, hvis du frivilligt til at tage på en vanskelig opgave, ville du gøre det, fordi du tror, ​​du har de rigtige ting til at fuldføre missionen. Du vurdere din evne og derefter beslutte. Hvis din vurdering er korrekt, du laver en god beslutning. Hvis din selvevaluering er behæftet med fejl, kan dit projekt være i problemer. Således din vurdering af dig selv (og andre) er afgørende for dit lederskab beslutningstagning.

Hvis selvevalueringer er så vigtige for beslutninger, hvordan præcis er de? Ikke meget ifølge forskerne. Når forskerne sammenligne selvevalueringer med objektive resultatmål, finder de svage sammenhænge. (1) For eksempel er der en lav (kun 0,2) sammenhæng mellem, hvor godt medarbejderne forventer at udføre på en kompleks opgave, og hvor godt de rent faktisk udfører det.

Hvorfor de fattige nøjagtighed? Der er fire primære årsager vore selvevalueringer er dårlige prædiktorer. Disse er:

1. I gennemsnit vi alle tror, ​​vi er over gennemsnittet. 94% af college professorer siger, de gør over gennemsnittet arbejde. 70% af gymnasieelever tror, ​​de har over gennemsnittet lederevner. Og 42% af ingeniører i en højteknologisk virksomhed bedømt deres egen præstation i top 5% af alle ingeniører.
   
2. Vi overvurderer sandsynligheden for ønskelige begivenheder. Jeg har for nylig anslået, at jeg ville miste syv pounds før en mountainbike tur. Jeg mistede tre. I en stor, universitet forelæsning klasse, 83% af de studerende forudsagt, at de selv ville købe blomster i den årlige velgørenhed drev til American Cancer Society, men gættede kun 55% af deres medstuderende ville gøre det samme. Fire uger senere, den faktiske procentdel af dem, der køber blomster var en simpel 43%.
   
3. Vi undervurderer mængden af ​​tid opgaver tager. Dette er et fænomen kendt som planlægningen fejlslutning. I en klassisk undersøgelse, forskere stillede studerende, der arbejder på en opgave for at angive den tid, inden for hvilken de var 50% sikker på, de kunne afslutte projektet, såvel som den tid, inden for hvilken de var 99% sikker på, de kunne afslutte. Hvis de studerende &'; vurderinger var korrekte, omkring halvdelen ville have færdig ved deadline på 50% og 99% ville have færdig ved deres meget konservativ frist 99%. Men kun 13% færdig ved deres 50% deadline, og kun 45% var færdig med deres 99% deadline. Jeg mindede mit projekt lederskab klasse sidste uge, at planlægningen fejlslutning er, hvorfor Microsoft bygger en 30 til 50% buffer ind i de fleste af deres projekter.
   
4. Vi er selvsikre i vores forudsigelser. Dette fænomen er kendt som overconfidence virkning. Vi har en tendens til at lægge alt for meget tillid til vores evne til at træffe fornuftige forudsigelser. For eksempel, når læger diagnosticerede patienter som havende lungebetændelse, dem, der gjorde forudsigelser med en 80% sikkerhed viste sig at være lige blot 20% af tiden. Dette er grunden til de handlende på Wall Street minde hinanden, "Du må ikke forveksle hjerner med et bull marked." Overmodig ledere, der baserer deres strategi på deres evne til at forudsige fremtidige begivenheder bør tage agt.
   

   Her er tre praktiske feedback-strategier, der kan hjælpe dig med at overvinde tendensen til at gøre mangelfulde vurderinger af dig selv og andre, dermed forbedre beslutningstagning:
   

5. Få fakta. Ledere sjældent har den viden, der kræves for at vurdere deres kompetence i et givet område. For at løse denne begrænsning, er det normalt bedst at antage, at du ikke har tilstrækkelig ekspertise og spørge dem, der gør. En undersøgelse, som sammenlignede vellykkede og mislykkede mikrobiologi laboratorier fandt, at de bedste laboratorier havde flere gruppemøder, hvor forskerne skulle besvare vanskelige spørgsmål fra skeptiske jævnaldrende. Selv søger negativ feedback er sjælden blandt ledere, det øger selvbevidsthed, ydeevne og positive opfattelser af direkte rapporter, ligesindede og vejledere. (2)
   
6. Lær af hyppige, oprigtig feedback. Ledere ofte får ufuldstændige feedback om deres handlinger, hvilket skaber en oppustet følelse af realisering. Udførelse hurtig “ efter action anmeldelser og" kan hjælpe. Diskutere disse grundlæggende spørgsmål ved hurtig drøftelser med betroede, ærlige individer: Hvad var det ønskede resultat? Hvad var det faktiske resultat? Hvorfor forskellen? Hvad er de erfaringer? Hvad vil jeg gøre anderledes næste gang?
   
7. Vælg den rigtige standard. Jeg var coaching en ledende medarbejder i går, der var skuffet over vurderingerne hans CEO gav ham under sin årlige gennemgang. Han følte, at han havde klaret sig bedre end sine jævnaldrende. Jeg foreslog, at han sammenligner sig selv til enten en objektiv ydeevne standard (f.eks, 360 vurderinger), eller hans interne opfattelse af hans evner, ikke hans jævnaldrende. Af objektive data til at vurdere andre er også vigtigt, fordi forskning tyder på, at medarbejderne sjældent rent faktisk at nå det niveau af ekspertise, de hævder. Vi stoler på Gud, skal alle andre har data
   

   Benjamin Franklin havde ret; det er svært at kende sig selv, men det er ikke umuligt. Desuden, hvis du ønsker at gøre bedre lederskab beslutninger, er det obligatorisk ... fordi efter alt, hvem du er, hvad har du. Hvordan vil du tilpasse disse ideer til at kende dig selv bedre?
   

   Hold på at strække, når du er trukket,
   Dave
   

   1. David Dunning, Chip Heath, og Jerry Suls; Fejlbehæftet selvevaluering, Psykologiske Sciences i offentlighedens interesse, bind 5 Issue 3, 2004 69 - 106.
      
   2. Robert Eichinger og kolleger, 100 Ting du behøver at vide. Lominger Limited, Inc., Minneapolis, MN 2006, side 256 - 258.
      .