Du skal vide dig selv

jeg lever i høj grad hjælpe ledere forstår, hvordan andre ser dem, og derefter beslutte, hvad de skal gøre ved det. Sandheden er, at mens de fleste af os har en temmelig komplet viden om, hvordan andre folks adfærd påvirker os, er vi generelt clueless om, hvordan vores adfærd påvirker andre, eller hvordan de opfatter os.

En af de måder, Jeg letter ledere 'selvbevidsthed er ved at få feedback fra deres chefer, kolleger og dem, der rapporterer til dem. Det lyder nemt og ligetil; det er det ikke. Her er hvorfor: Mens mange organisationer hverve tilbagemeldinger som en del af deres lederskab udviklingsinitiativer, de fleste af denne feedback er ubrugelige, fordi det er for generisk og ikke handlingsrettede. Et nyligt personligt eksempel:

Den administrerende direktør for en stor multinational virksomhed og dens Chief HR Officer hyrede mig til at arbejde med den nye formand for selskabets største division. Efter et møde med de to herrer med min coaching klient og derefter kortlægge engagement, min første, at arbejdsplanen var at indsamle feedback fra en halv snes personer, herunder den administrerende direktør, kammerater, og medlemmer af min klients hold, der kunne /ville give mig indblik i min klients effektivitet

Forud for hvert interview, sendte jeg de mennesker en forklaring på min tilgang sammen med fire kategorier for dem at overveje:. Min klient styrker, hans svagheder, ting, som han gjorde, at han skulle stoppe med at gøre, og ting, som han ikke gjorde, at han skulle begynde at gøre. Min første drøftelse var med den administrerende direktør. Under kategorien "svagheder", den første ting, han nævnte var min klients "rå engagement stil."

Jeg kiggede på ham quizzically og spurgte ham, hvad det betød. Han vendte tilbage mit blik med et forvirret blik og spurgte således: "!? Du kan ikke være alvorligt Du ved ikke, hvad der er"

Mit svar: "Jeg ved, hvad der kommer til at tænke, når nogen bruger denne etiket, men jeg kan ikke gøre noget ved det,. det er for generisk Den beskriver en tilstand af bliver
snarere end specifikke ting, han er gør
da han demonstrerer hans stil jeg kan. 't vente, indtil nogen har en filosofisk åbenbaring til at fremdrive forandring Jeg arbejder med en person til at ændre, hvad han gør med det i tankerne:..? Da han demonstrerer sin ru engagement stil, hvad er det, han laver "

Efter et øjebliks tavs refleksion, den administrerende direktør svarede: "Nå … en ting han gør jævnligt er virkelig irriterende Under møderne, vil han rutinemæssigt skære folk ud i midten af ​​sætningen for at gøre et punkt Det er virkelig angers folk, når.. han gør, at "

Mit svar:".! Terrific Nu vi gør fremskridt ". Jeg ønskede at grave dybere ind i dette punkt, så jeg spurgt om følgende: "Er han gøre dette med bestemte personer eller i specifikke situationer udelukkende, eller gør han det hele tiden?"

Igen, efter nogen tænkte, den administrerende direktør svarede: "Du ved Rand … han virkelig kun gør det med tre personer:. vores CFO, vores Chief HR Officer, og vores generelle Counsel"

Jeg fortsatte med at sonde af de årsager, der kan bidrage til at udfylde de tomme felter for mig. Efter flere minutter mere, jeg troede, at jeg havde nogle virkelig konkrete oplysninger, at jeg kunne handle

Her er det punkt i alt dette:. Når du få feedback, de fleste ledere bare ikke grave dybt nok. I dette specifikke eksempel, hvis den administrerende direktør havde en feedback-diskussion, der gik ikke dybere end "groft engagement stil," min klient ville have hoppede hans hoved indebærer forståelse og den administrerende direktør ville have antaget samme. Min klient ville have derefter forlod CEO kontor med ufuldstændig forståelse og ingen idé om, hvad de skal gøre næste.

De samme kamp-testede ledere, som insisterer på, at forretningsmæssige målsætninger og handlingsplaner være SMART (specifikke, målelige, opnåelige, realistiske, tidsbundne) har svært ved at komme til livs med nødvendighed, at udviklingsmål og handling planer være det samme. Som en udøvende, vil du aldrig gøre fremskridt med dine egne personlige udviklingsplaner eller de af dine teammedlemmer medmindre disse planer er så smart som (for eksempel) dine indtægter planer.

selvbevidsthed er en nødvendigt skridt til forbedring Effektivitet

Med alle ovennævnte i tankerne, hver udøvende burde være i stand til at besvare følgende spørgsmål om ham eller hende selv på en præcis måde:
< li> Hvad er mine styrker?