Bridging vi og dem Gaps

"Jeg kunne aldrig tro, at Providence havde sendt et par mænd i verden klar Booted og ansporede til at ride, og millioner klar sadlede og tøjle at blive redet." – Syttende århundrede britiske soldat Richard Rumbold afsluttende ord på skafottet, før han blev hængt. Citeret af Thomas Jefferson i sine Overvejelser om de grundlæggende principper i den amerikanske uafhængighedserklæring.

Spørg enhver gruppe af ledere, hvis de ser sig selv som en elite i deres organisation, og du kan være sikker på at de vil benægte det . Du vil høre kommentarer såsom, "Jeg har en åben-dør-politik" og "Jeg sætter en ære i altid at være tilgængelig og imødekommende."

Og i de fleste tilfælde, disse ledere vil virkelig tro, hvad de siger . Hvad de ikke indser, er dog de mange usynlige barrierer – de "glasdøre" – de sætter på plads. Management frynsegoder og privilegier som parkeringspladser eller særlige kontorer skaber adskillelse. Tilsvarende medarbejderne har svært ved at få nogen fornemmelse af partnerskab eller samarbejde, når deres chefer holder eksklusive møder eller konferencer, hænge ud i ledende kliker, brug nedladende eller umenneskeliggørende sprog eller tilbageholde årsregnskab eller anden "fortroligt" oplysninger.

Også her ser vi et eksempel på, hvad der adskiller ledere fra ledere. Ledere sætter en reel indsats i at lytte til, og lære af, folk i hele deres organisation. At lytte er den klareste måde kan vi vise respekt. Lytte skaber tillid. Derimod behøver ledere ikke lytte til "deres folk" – regel fordi de er for travlt med at fortælle dem, hvad de har brug for. Ledere bruger store mængder af tid på deres kontorer eller i møder med andre ledere og specialister. De har ofte kontrollerer og kommando via e-mail, fordi de ser det som en mere effektiv udnyttelse af deres tid. Indimellem de kan gøre en organisatorisk undersøgelse eller holde et møde eller særlig begivenhed for "deres folk."

Stærke ledere, på den anden side, har deres egen form for "lukket dør" politik. Ikke at de forsøger at holde folk ude. Det er bare, at det meste af tiden vil du finde deres kontor døre lukket og lysene slukket – fordi lederne er så sjældent tilfredse med opholder sig bag et skrivebord. Ledere ved, at et kontor er et farligt sted, hvorfra man kan styre en organisation. Ledere erkender også, at nogle af "deres partnere" (frontline mennesker) kommer til at være selvhævdende nok til at bryde igennem de usynlige barrierer ledelse til at komme ind i deres kontor og rejse et spørgsmål. Mange vil ikke sende en e-mail. Undersøgelser viser, at et flertal af frontline mennesker i mange organisationer er bange for at sige op. Det er derfor, ledere bruger enorme mængder af tid sammen med mennesker hele deres organisation. De er optaget lytte på morgenmad, frokost, grill, og rådhuset møder. De er gennemføre undersøgelser, der deltager i cafeteria samtaler, arbejder sammen med mennesker på frontlinjen, og deltage fest arrangementer.

Labor advokat Stuart Saxe kører workshops hjælpe ledere lære, hvordan de kan bo union-fri. Han begynder hver session ved at bede ledere til at rangere, i prioriteret rækkefølge, hvad medarbejderne ønsker. Penge altid står øverst på listen. Men når medarbejderne bliver bedt om det samme spørgsmål, "respekt er i toppen af ​​listen," rapporterer Saxe. "Du er nødt til at forstå, at du ikke kan være snobber. De medarbejdere, der arbejder for dig overveje deres job som vigtige som du tror dit job er," fortæller han lederne.

Libby Sartain, VP, Mennesker ( ofte kaldet Human Resources i andre organisationer) og Jim Parker, CEO og næstformand for bestyrelsen på Southwest Airlines meget enig: "De fleste arbejdskonflikter er ikke rigtig om penge Der er noget andet på spil – respekt Det kommer ned til.. personlig kontakt mellem virksomheden og dens medarbejdere. Dette er en grund vores vejledere er så vigtige. Det er lettere at gå ud på folk, der ikke giver dig respekt, end at gå ud på en ven. Og du kan ikke gøre op for langvarige problemer i . de to måneder før en forhandling Det skal være konsekvent "
.