Blokke til kundefokus

På trods af alle de proklamationer, iørefaldende reklameslogans, og kundeservice omtale, har serviceniveauet forbedres kun marginalt i de sidste par år. Som Harvard Business School professor, Rosabeth Moss Kanter, udtrykker det "På trods af de seneste medier kroningen af ​​kong kunde, vil mange kunder fortsat almue ... de fleste virksomheder i dag siger, at de tjener kunderne. I virkeligheden tjener de sig selv."

Problemet er, at de fleste organisationer kun tale om kundeservice forbedring. Mange ledere forstår ikke, hvad fremragende kundeservice egentlig ser, ikke er klar til at vende deres organisation vrangen ud til at give det, der forsøger at male glade smil på deres frontline serviceudbydere, eller boltning et kundeservice-program på siden af deres organisation snarere end at gøre det til en del af deres centrale strategi

Her er nogle af de største årsager til, at så få organisationer held vende deres kundeservice retorik til virkelighed:.

• Lidt eller ingen segmentering af markeder og kundegrupper. Organisationen forsøger at være alt for alle. Kunderne er slået til én skelnes masse og deres forventninger (hvis de har været samlet på alle) er ikke vægtet, rangeret, og segmenteret

• Lille eller ingen kundedata. Når det er indsamlet (såsom en lejlighedsvis undersøgelse) positive tilbagemeldinger anerkendes. Men negativ data nægtes (normalt ved at udfordre undersøgelsen metode). Budget prioriteringer er indstillet, omkostningsstyring indledt, og de ressourcer afsat med lidt, hvis nogen, systematisk forbindelse til kundernes prioriteter og forventninger. Forbedring aktiviteter er fokuseret på, hvad den organisation eller ledelse finder vigtige

• Organisationen ledes indefra og ud. Nye produkter og services er skubbet ud til markedet gennem salg og marketing. Kunderne er ikke involveret som aktive partnere i forsknings- og udviklingsaktiviteter. En ledende medarbejder i en førende computer selskab sagde engang: "Hvis kunderne ikke kan lide vores løsninger, de har de forkerte problemer"

• Medarbejderne bliver behandlet som kilde til nedbrud servicekontrakter. Uddannelse og motiverende kampagner (såsom programmer anerkendelse) har til formål at "pynte frontlinjen". Ledelsen betaler lidt opmærksomhed på al den forskning, der beviser, "The 85/15 Rule" - 85% af nedbrud tjeneste stammer organisatoriske systemer, processer eller strukturer

• Intern kunde tyranni kører grasserende. Afdelinger, der betjenes af andre afdelinger anvender begrebet "interne kunde-leverandør relationer" for at få deres egne behov opfyldt, om det forbedrer ekstern kundeservice

• Sløret sigtelinje til eksterne kunder - mange organisatoriske medlemmer (andre derefter dem på forsiden betjener linjer) har meget lidt interaktion med eksterne kunder og ofte ikke forstår (og har lidt grund til at bekymre sig om) kundernes forventninger, og hvordan deres arbejde i sidste ende hjælper eller hindrer opfyldelse af disse forventninger

• Én kundegruppe dominerer. For eksempel er fokus på forhandlere, agenter eller distributører med ringe opmærksomhed til den endelige forbruger. Lille indsats for at forstå og modsvare behovet for begge grupper, mens du trækker produkter og tjenester gennem distribution eller tjeneste kæde

• Fokus er på kundens erhvervelse snarere end fastholdelse. Investeringer i salg og marketing til at bringe nye kunder er langt højere end indsatsen for at opretholde eller udvide forretninger med nuværende kunder

• Kunden ikke er mennesker. Tænker på en person som en kunde indebærer at yde service, partnerskab, eller anden form for lighed. Men når kunderne bliver "forsikringstagere", "forbrugere", "patienter", "passagerer", "skatteydere", "konti" eller "annoncører" de ofte blevet mindre menneskelig
.