Du skal bruge din Mennesker mere, end de har brug for dig

I lederskab ét princip står frem for alt: Du har brug for dine medarbejdere mere, end de har brug for dig. En anden måde at sige dette er, at du bliver betalt for, hvad dine folk gør, ikke for hvad du gør.

Hvis du kun internalisere en lektion om ledelse, gør dette ene. En grundlæggende forståelse af, at du har brug for dine medarbejdere mere, end de har brug for dig, er den allervigtigste lederskab lektion, du nogensinde vil lære. I vores lederskab seminarer, tilbringer vi mere tid på dette princip end nogen anden koncept. Hvorfor? Fordi indtil du får dette – og jeg mener virkelig gøre dette princip del af dit hjerte og sjæl – kan du ikke være en stor leder. Ingen undtagelser.

Jeg løb frontalt ind i dette princip som en ung leder. I &'; d netop blevet forfremmet til distriktet manager i spidsen for selskabet &'; s Augusta, Georgia, beliggenhed. På mit hold var en assistent manager og fem overflyvningstjenesteenheder drivere. Vores rute service-chauffører gjorde netop det; de kørte levering lastbiler rundt i området og leveret vores produkter og tjenester til kunderne. Forud for min forfremmelse, havde det regionale kontor gennemført en salgs- konkurrence, belønningen for som var et krydstogt til Bahamas for alle kvalifikationskampe. Alle de mænd på mit hold kvalificerede sig til turen, bortset fra min assistent manager.

Af en eller anden grund ledelsen havde gjort nogen foranstaltninger til dækning ruterne, mens ruten driverne var på turen. Så i løbet af min første uge i afgift, fem medlemmer af mit team gik til Bahamas, og i tre dage min assistent manager og jeg forsøgte at udfylde disse sko. Det står stadig i dag som den værste oplevelse af hele min karriere. Det var ud over elendige. Bortset fra at det er umuligt for to personer til at køre fem ruter, vi havde ingen relationer med kunderne, didn vi &'; t forstå geografi, og vi var langsomme, fordi vi didn &'; t vide, hvordan at gøre arbejdet
Når vores garvet og udhvilet rute bilister vendte tilbage, var jeg klar til at kramme dem. Jeg havde en ny og dyb forståelse af den rolle, de spiller i vores organisation og var ydmyg over at indse, at selv om jeg havde MANAGER på mit visitkort, jeg var ude af stand til at gøre deres arbejde dygtig. Der var ingen tvivl i mit sind, at jeg havde brug for dem langt mere, end de havde brug for mig.

Hvem er vigtigere:? Du eller din Mennesker

Overvej dette. Det er mandag morgen. Du får til kontoret tidligt, klar til at starte dagen. Så snart du sætter dig ned ved dit skrivebord, ringer telefonen. Mary kalder på at sige, at hun kommer til at være ude syg i dag. Et par minutter senere Ralph opkald for at minde dig, han vil være på ferie. Så kalder Ernie at sige en relativ døde, og han har brug for at flyve til Cleveland for at gå til begravelsen. Den ene efter den anden opkaldene kommer ind, indtil pludselig du finde dig selv alene på kontoret; ingen kommer i dag. Hvordan ville du billetpris?

Vi starter hver People Følg Du lederskab seminar med dette scenario. De fleste ledere når de står med dette spørgsmål svarer, at de sandsynligvis ville gøre det gennem mandag okay. Så vi følger det op med tirsdag – du møder op, men ingen andre gør. Hvad med onsdag og torsdag? Hvad hvis du kom i hver morgen, men de mennesker, der arbejdede for du gjorde ikke. Hvordan ville du gøre ved fredag?

Du kender svaret, og det gør I. Din virksomhed vil være i ruiner, og du ville være elendige. Hvis min rute chauffører var blevet gået endnu en dag, ville jeg have været sat i en spændetrøje og styrtede til den nærmeste sindssygehospital.

Men hvad nu hvis mandag morgen alle dine folk mødte op på arbejde, og du didn &'; t? Ville tingene bliver gjort? Absolut. Faktum er, selvom du gik på en to-ugers ferie, og alle dine folk mødte op hver dag, ville tingene sandsynligvis være fint. Arbejdet ville få gjort.

En af de centrale træk af ineffektive ledere og dårlige chefer er, at de mener, at de bliver betalt for de ting, de gør. Disse chefer spænder fra den arrogant selvcentreret til arbejdsnarkomaner til micromanagers. Disse chefer tror, ​​i centrum, at de er vigtigere, smartere og mere kompetent end de mennesker, der arbejder for dem
.