Opbygning et solidt grundlag for en strategisk plan

“ Scott, vil jeg gerne anerkende dig for den dybtgående virkning, du har foretaget på vores virksomhed og dens ledelse. Resultatet af … din coaching … er en tændt, entusiastisk, festlig gruppe engageret i vores nye vision … Vi vil fordoble vores forretning i fem år som et resultat af din undervisning &'; s om, hvordan man tænker, taler og handler &";.
Gary Benjamin, præsident
Champion, Inc.
Iron Mountain, MI

Den grundlæggende skift i ledelsen, der fandt sted på Champion, Inc. ville være umuligt på mange, hvis ikke de fleste, virksomheder i dag. Jeg husker at tale med en virksomhed &'; s administrator på telefonen efter at hun læse en af ​​vores artikler. Hun lød opbrugt. En af ejerne blev fodret op og truer med at forlade, blev personalet modløse, magtkampe og mistænksomhed lammet beslutningstagning og på trods af planlægning, der fandt sted, intet syntes at få gjort.

Hun kunne have været rapportering om hvilket som helst antal selskaber. Når tingene bliver ru, ejerne instinktivt synes at gribe regeringsperioder kontrol mere stramt, og teamwork på kontoret synes at falme i det øjeblik, hvor kreativitet og samarbejde er mest presserende behov. Det &'; s vanvittigt, men det spiller ud hele tiden i selskaber af enhver størrelse og beskrivelse. Hvordan så er virksomhederne at planlægge og tilpasse sig de skiftende økonomiske miljø, de nu står over for? Hvordan kan ejere og ledere adgang den slags uden for boksen strategisk forandring demonstreret ved forvaltningen af ​​Champion, Inc.? Hvordan var deres strategiske plan succes gennemført, når så mange andre synes at falde kort, og hvad gør forandring af denne størrelsesorden muligt?

I normale omstændigheder, udvikling af en strategisk plan ses som en tre- trins proces. Først, et selskab foretager en intern vurdering af sine styrker og svagheder. Hvad er virksomheden i øjeblikket gør, og hvor godt det er at gøre det? Hvem er de nuværende kunder eller kunder? Hvad er virksomheden &'; s styrker og interesser? Hvor godt er eksisterende praksis og procedurer, der arbejder

Dernæst følger denne interne vurdering, en ekstern undersøgelse af markedet og virksomheden &';? S konkurrenter finder sted. Hvad &'; der foregår på markedet? Hvem er de potentielle kunder eller kunder, og hvad er deres interesser? Hvem er konkurrenterne? Hvad gør de for at tjene disse kunder eller kunder? Hvad &'; s hot og hvad &'; s ikke? Denne forskning giver virksomheden mulighed for at bestemme sin nuværende stilling, i betragtning sine styrker og de muligheder opdaget, og resulterer i en ledelse og marketing strategi til bedste position virksomheden i den ønskede markedsplads og til at skelne virksomheden fra konkurrenterne.

Endelig ejerne eller ledere udarbejde en plan for angreb, herunder en hele virksomheden blueprint samt individuelle planer for hver afdeling erhvervsudviklingsstrategier. Denne plan for angreb kan kræve en bred organisatorisk omstrukturering i tillæg til reklame, public relations, og forretningsudvikling komponenter.

I teorien er der intet galt med denne tilgang. Det kan arbejde. Men i praksis denne tilgang til strategisk planlægning sjældent giver de ønskede resultater. Årsagerne til dette er sjældent undersøgt og dermed aldrig rigtig forstået. Executives næsten altid overse det faktum, at en stærk organisatorisk fundament først skal lægges i virksomheden, for at en strategisk plan, der skal gennemføres effektivt. Ellers processen med strategisk forandring er som en skyskraber bygget over en sump – det vandt &';. t tage lang tid at synke under sin egen vægt

Derfor skal den strategiske planlægning begynde ved at sætte fem hjørnestene væsentlige for skabelsen af ​​et stærkt internt fundament

Først rige, meningsfulde. , kvalitet, skal tillidsfulde relationer eksisterer blandt folk i virksomheden, hvis de skal tage dristige handling. Desværre, det er sjældent tilfældet. Den verden, vi voksede op i lærte os hverken betydningen af ​​kvalitet relationer eller hvordan at oprette og vedligeholde dem. I sin berømte bog, Sådan Win Friends og påvirke folk, Dale Carnegie hedder eftertrykkeligt, at mennesker er primært interesseret i sig selv. Det er et grundlæggende problem – folk aren &'; t orienteret omkring tjeneste for andre. Snarere, enkeltpersoner beskæftiger sig med, hvorvidt andre vil opfylde deres forventninger, ønsker og hensigter. Enkeltpersoner dommer og vurdere andre og deres handlinger i disse vilkår, og givet denne virkelighed, skuffelse er uundgåelig.

Eftersom vi aldrig har lært at effektivt at håndtere eller kommunikere vores skuffelser på andre mennesker, åbner vi metaforisk filer på andre og gemme beviser mod dem, når en negativ dom har fundet sted. Efter åbning disse filer ophobes beviser, styrke vores oprindelige evalueringer og give den tilblivelsen af ​​de skjulte dagsordener, som de fleste mennesker skjuler fra hinanden. Forpurre disse uudtalte, personlige dagsordener derefter alle forsøg på at gennemføre strategisk planlægning og besejre andre effektive foranstaltninger. Alle i virksomheden registrerer den mistanke og ubehag, at resultaterne fra en ophobning af disse filer, men ingen ved, hvad de skal gøre. Endelig, som filerne fortsætter med at vokse i fravær af kommunikation, relationer i virksomheden kaskade ubønhørligt ned ad bakke.

Dette scenario udspiller sig i tusindvis af virksomheder over hele landet hver dag. Alle i virksomheden føler spændingen. De fleste virksomheder er ikke tilfredse eller behagelige steder at arbejde, og ofte det bedste, der kan håbe på af relationer er fredelig sameksistens. Folk jævnligt udelade af afsky. Andre tager deres talenter og hemmeligt shoppe dem rundt med andre selskaber, planlægge deres flugt. Det &'; s som et spil af musikalske stole. Tilsyneladende hver dag en anden medarbejder går andetsteds under den illusion, at den nye situation vil være en forbedring. Det sjældent er.

Folk må lære, at det er vigtigt at afstå fra at bygge filer, og at de skal forblive i kommunikation med deres medarbejdere. Endnu, fordi folk don &'; t værdsætte nødvendigheden af ​​kvalitet relationer, og fordi de er utrænet i ansvarlig kommunikation, dette sjældent opnås uden intervention udefra. Næsten hver organisatorisk indgreb, vi gennemfører starter med en multi-dages retreat, hvor den eksisterende paradigme fil bygning er afsløret, og luften er ryddet. Det gør ikke &'; t tage meget at få folk til at se, at de har akkumuleret filer på hinanden, og at de har undladt at kommunikere med hinanden. Afsløringen af ​​den enorme pris, de og virksomheden har betalt i form af faldende tilfredshed, formindsket succes, reduceret realisering og lavere indkomst skaber en mulighed for at træne dem til at tale og lytte ansvarligt

“. Efter tre dage af at lytte og tale, hver og alle af vores ledelsesteam følte, det var de bedste tre dage, de havde tilbragt med virksomheden. Forholdet mellem ledelsen er nu meget stærke og kommunikationen er ærlig og åben. De barrierer, der eksisterede forud for tilbagetog har været udsat og behandlet &";.
Michael W. Wells, præsident
REI Real Estate Services, Inc.

Folk må lære at tale uden dom, uden at gøre folk forkert og uden angreb, når der beskæftiger sig med kolleger. Dog skal deres kommunikation forblive ærlig og direkte samtidig bevare værdighed, respekt og medfølelse. Desuden skal de lære at eje deres domme og vurderinger og til at holde deres kommunikation på deres side. Med andre ord snarere end at sige, jeg don &'; t tror, ​​du &'; re arbejder hårdt nok, eller jeg don &'; t lide den måde du behandler din sekretær, nogen vil måske sige, jeg havde forventet dig til at arbejde x antal timer hver måned, og du &' ; re kun arbejder y antal timer. Det efterlader mig følelse skuffet og tro I &'; m bærer en større del af lasten, eller I &'; m skuffet over karakteren af ​​dit forhold til din sekretær. Formålet med disse meddelelser er at tømme filerne og give slip på den medfølgende vrede uden at skade andre.

Måske den største udfordring at aflægge de akkumulerede filer er i at lære at lytte. Da Carnegie påpeger, vores opmærksomhed er på os selv og på vores egne interne samtaler og udtalelser, mens vi lytter. Vi lytter judgmentally til, hvad andre siger. Har vi enige eller ej; gør vi kan lide det eller ej; vi synes, det &'; s sandheden eller ej? Denne måde at lytte er ubrugelig. Højttaleren har ingen fornemmelse af at blive forstået, for at blive hørt, og der er ingen mulighed for at rense filen

Der er en alternativ måde at lytte, hvorpå lytteren &';. Opmærksomhed er på højttaleren, på virkelig erkender, hvordan det er for dem. Braklægning dom og fortolkning og bare være der for den anden person. Bare få kommunikationen. Virkelig arbejde hårdt for at forstå og værdsætte, hvordan det er for dine kolleger, og tilskynde dem til at tale. Don &'; t få defensiven. Don &'; t reagere. Den eneste passende reaktion på en kommunikation er tak, I &'; er ked eller begge dele. En perfekt passende svar er tak for at fortælle mig. I &'; m virkelig ked. Er der noget andet, du ønsker at fortælle mig

“? Jeg har lært at lytte hårdt for det gode – ikke den dårlige – i andre og er ved at lære, at der er ingen erstatning for direkte samtaler med folk som vejen til at behandle spørgsmål og problemer &";.
J. Michael Mahaffey, Esq.
Corpus Christi, TX

Når folk er villige til at gøre dette, opstår magi. Enkeltpersoner har erfaring for at blive hørt. De &'; re i stand til at tømme deres filer, og de er vendt tilbage til deres affinitet med hinanden. Michael Mahaffey taler om det på denne måde: Firmaet har fået en positiv proces for vores daglige personlige relationer på alle niveauer i virksomheden. Vi &'; ve dramatisk reduceret de personlige forstyrrelser, der lukker ned produktive bidrag til firmaet, som mennesker i det

For at lette dette med et lille antal mennesker, tyve eller færre, er det ofte praktisk at sidde i en. U-formen arrangement og sæde én person ad gangen i midten af ​​den åbne ende. Så alle de andre deltagere kommunikere på tur til den person i midten. Mens dette kan lyde som en forfærdelig oplevelse, det &'; s faktisk lige det modsatte. Enkeltpersoner er bemærkelsesværdigt anerkendende, når de finder ud af, hvad andre holder imod dem, og hvad de &'; re at gøre det gør ikke &';. T arbejde for andre

Efter at alle har meddelt alle andre, deltagerne undskyld til hinanden. En undskyldning er en anerkendelse af, hvad den anden person sagde og en anmodning om tilgivelse. Processen slutter med folk faktisk tilgive hinanden.

Vi har taget snesevis af grupper gennem denne proces, og resultaterne har altid været ekstraordinære. Processen har en enorm indflydelse på mennesker. De er unburdened, tårer ofte skur og knus ofte udveksles. Alle er inspireret af det mod andre har demonstreret, og enkeltpersoner kan nu arbejde sammen om at skabe en fremtid, de er alle forpligtet til.

tilbagetog typisk slutter med dette spørgsmål. Er du villig til at forpligte dig til at arbejde med denne gruppe af mennesker til at skabe en fremtid for alle jer? Svaret er næsten altid et rungende ja, selv fra dem, der tidligere har været plotte deres flugt.

Når denne retreat er afsluttet, kan de resterende hjørnestenene i fundamentet lægges.

anden hjørnesten er en kraftfuld mission for virksomheden. Den mest almindelige mission i corporate America er at tjene penge. Dette ville ikke af &'; t være dårligt, hvis dine kunder eller kunder var interesseret i dig at tjene penge, og hvis dine medarbejdere var motiveret af ejerne at tjene penge. Desværre er heller ikke tilfældet. På den anden side, er folk motiveret og inspireret af en organisation, der er forpligtet til noget værd. Selv under de hårdeste menneskelige ydre er der altid en grundlæggende lyst til at bidrage og gøre en forskel. Når mennesker arbejder for en organisation, hvis engagement er at bidrage og gøre en forskel, til at give nogle værd service, værdi og gavn, det bringer det bedste frem i dem.

På grund af den type virksomhed, mange mennesker i lederstillinger er kynisk og resigneret. Deres kynisme og resignation gør det vanskeligt for dem at se, hvordan deres virksomhed kan være forpligtet til at bidrage og gøre en forskel. Dette er uheldigt. Næsten enhver virksomhed kan levere en perfekt mulighed for at gøre dette.

Hele denne samtale er normalt genstand for en anden tilbagetog. Spørg deltagerne spørgsmål som følgende: Hvis du kunne designe en ideel virksomhed, hvad ville det så se ud? Hvilken slags arbejde ville du gøre? Hvem ville du gøre det til? Hvad ville du være opstilling? Hvad ville du være medvirkende til dine kunder eller kunder? Hvad ville du være at bidrage til fællesskabet? Hvad ville du ønsker dit omdømme at være? Hvilken slags miljø vil du virkelig ønsker at skabe for dig selv og de andre mennesker, der arbejder her? Hvilke bekymringer har du i øjeblikket har om erhvervsklimaet og hvordan vil du gerne gå om korrigere dem? Når det gives en mulighed for at tale om disse vigtige spørgsmål, hvad folk kommer op med, er som regel ganske inspirerende

Et Newport Beach, Californien firma &'; s. Redegørelse for formålet omfatter forpligtelser til at repræsentere vores kunder, som vi ønsker at være repræsenteret, altid sætte deres interesser først … at fremme deres årsager i overensstemmelse med de højeste standarder for kvalitet … at udvikle et team orienteret arbejdsmiljø, som giver vores medarbejdere mulighed for at opnå personlig tilfredsstillelse … at anerkende og belønne deres bidrag … at have en positiv indvirkning på fællesskabet. Entreprenører banker ud en væg for at udvide kontoret har været deres største forstyrrelser seneste.

Når en klar vision, mission og formål for virksomheden er blevet oprettet, er det muligt at etablere den tredje hjørnesten, nemlig en bemyndigelse kultur , en, værdier og anerkender menneskers værdighed både inden for og uden for virksomheden.

Kulturen giver færdselsreglerne. Den indeholder den måde, folk vil foretage sig, den måde, de vil interagere med hinanden og med ledelsen, og den måde, de vil fungere med deres kunder og i samfundet. Den bedste måde at gøre dette på er ved at tildele formuleringen til et udvalg, en gruppe af mennesker, der virkelig bekymrer sig om livskvalitet i virksomheden. Udvalget skal bestå, ikke kun af partnere, men af ​​associerede virksomheder og medarbejdere, så alle i virksomheden er repræsenteret.

Når kommunikation og bidrag blive en del af et selskab `s kultur, kreativitet og innovation svæve, der giver adgang at banebrydende tænkning og fed handling. Et selskab, der gik gennem denne proces forlades en hel etage i deres bygning – en ide foreslået af en sekretær. Ikke kun gjorde farten bringe virksomheden sammen og forbedre moralen, men ved at fremleje den plads, virksomheden sparet over $ 60,000 om året. De har også opsiges eller genforhandles leverandør relationer baseret på forslag fra administrationen – et tilfælde spare $ 30,000 om året – og redesignet personale og ledelsesmæssige opgaver til at kræve færre arbejdstimer og øget produktivitet.

Den fjerde hjørnesten kræver, at alle personer i virksomheden tilslutter sig den nye overordnede vision og kultur. I normal begivenheder, alle har sin egen dagsorden, og dette dræne selskab med sin magt og dens evne til at producere resultater med hastighed. Filerne er bygget og teamwork er ikke-eksisterende. Med en defineret vision og kultur, der er noget for enhver smag til rally bag, og folk kan se, at de kun kan nå deres personlige mål ved hele holdet vinde.

Justering bedst skabes ved at iscenesætte en begivenhed, eller en række arrangementer, hvis virksomheden er for stor for alle at deltage i en enkelt hændelse. Arrangementet skal tage mindst en halv dag, og er mest effektiv, når den udføres med en betydelig grad af formalitet så alle erkender, at det er noget vigtigt til ejerne. Tager alle i virksomheden til et nice hotel for en frokost er en fantastisk måde at starte.

Dernæst ejerne præsentere deres visioner for fremtiden, virksomhedens `s formål og de kulturelle forpligtelser. Efter disse elementer bliver præsenteret, enkeltpersoner deltage i små grupper for at drøfte de specifikke spørgsmål og give deres feedback. Samtalen er normalt ganske livlig. Arrangementet slutter på en høj, motiverende tone det er her vi &'; re vil, det er hvad vi &'; re forpligtet til! Er du villig til at være en del af det? Er du villig til at lægge din personlige dagsorden på vegne af dagsordenen for virksomheden? Er du villig til at være en del af et team af folk, der arbejder for et fælles mål

Ikke overraskende vandt &' nogle få mennesker,? T være. Der er nogle, der er lige så engagerede i deres egne personlige dagsordener, at de kan &'; t se ud over dem, men dette vandt &'; t være et problem. De fleste individer vil være så begejstret for at være en del af en spændende organisation, &'; s vil nogle sted at dem, der aren &'; t forpligtet til dens succes vil give sig til kende meget hurtigt og vil forlade virksomheden. I næsten alle virksomheder, vi &'; ve arbejdet med, har en eller flere mennesker tilbage af egen fri vilje

“. På vegne af aktionærerne og mig selv, vil jeg gerne takke dig for, hvad du &'; ve gjort for at hjælpe os forvandle vores firma i et sammenhængende, fokuseret gruppe, der nu helt på linie på et formål, med en klar vision for fremtiden, og det er at kommunikere effektivt og &'; straight &'; med hinanden … I &'; ve aldrig oplevet en situation som denne, hvor en konsulent er kommet ind og gjort nøjagtigt hvad var nødvendig … Vores kommunikation med hinanden er forbedret dramatisk, langt ud over forventningerne. Vi har lært så meget af dig … &";
Greg Cooley, tidligere præsident
Eibach Springs

Det femte og sidste hjørnesten er stærkt lederskab. Dens betydning kan &'; t understreges nok. Uden lederskab, vil business as usual hurtigt vende tilbage til trods for virksomheden &'; s bedste indsats. Den primære opgave for lederskab er at holde vision og mission i selskabet i live og konstant synligt for alle. Ledelsen skal stå fast for den fremtidige alle har forpligtet sig til. Ledere skal være uvillige til at tolerere andet end de høje idealer og kulturelle normer, der er blevet etableret gennem formuleringsprocessen. Mest succesrige virksomheder har denne form for lederskab.

Hvis alle disse hjørnesten er på plads, er der en betydelig sandsynlighed for, at den traditionelle strategiske planlægningsproces vil være en stor succes. Det er næsten må være. På den anden side, uden at firmaet fundament, den strategiske planlægningsproces vil hurtigt blive nedsunket ned af intern konflikt og division
.