Blame Management for dårlig Service

Begravet i omtale af en grim flyselskab strejke var et levende eksempel på, hvordan fejladresserede ledelsens tjeneste forbedring indsats kan blive. For at forbedre service, flyselskabet beordrede alle ledsagere til at deltage i tre timer "Forpligtelse til Høflighed" klasser uden løn. "De fortalte os, årsagen til at vi var ved at miste penge var fordi vi var uhøfligt at passagerer," sagde en ledsager.

Hvor rimeligt ville det være at holde en forsendelse dock arbejdstager ansvarlig for kvaliteten af ​​varerne i boksene han eller hun er sejlads? Ikke alene ville det være uretfærdigt, ville det være dårlig forvaltning. En god leder vil hævde, med rette, at fremstillingsprocessen bør spores tilbage for at finde den ultimative kilde til manglerne.

Så hvordan rimelig er det for ledere til at holde den endelige befrier ansvarlig for kvaliteten af produkter eller tjenesteydelser, han eller hun leverer? Personen på forsiden betjener linje er et symptom bærer, ikke er kilden til problemet. Mens han eller hun kan være medvirkende til lav levering af serviceydelser, skyder skylden ham eller hende, er ikke kun uretfærdigt, det er uproduktiv.

Det grundlæggende problem er, at folk er synlige, men de systemer og organisation kultur ved hvilken gruppe og individuel adfærd er formet stort set usynlige. Så når noget går galt, er det nemt at spore problemet tilbage til hvem rørt det sidste og lægge skylden der.

Hvis du sætter et godt menneske ind i et dårligt system, systemet vil vinde. Det er blevet bevist så ofte, at det er blevet et floskel i kvalitetsforbedringer felt kaldet "85/15 Regel". Den 85/15 regel viser, at hvis du spore fejl eller tjenesteydere klager tilbage til roden, omkring 85% af tiden fejlen lægger i systemet, processer, struktur eller praksis i organisationen. Kun omkring 15% af de ricochets kan spores tilbage til en person, der ikke pleje eller ikke var samvittighedsfuld nok.

Jeg har sydede i sæderne af alt for mange lufthavne porte venter på et sent fly, eller travlt med at finde en alternativ vej hjem. At have en stewardesse derefter give mig en pose peanuts og et stort høflig smil tænder ikke mig til en tilfreds kunde. Jeg føler ofte ondt af arbejdsbier (og de harried gate agenter), mens plotte min hævn for de ansigtsløse bureaukrater og ledere, der ikke kan få organisationens sammen.

Frontline servere ofte give dejlige service på trods af, ikke på grund af deres organisations støtte og systemer. I betragtning af de mange forhindringer, det er en mindre mirakel, at tjenesten ydes på alle af nogle usædvanligt omsorgsfulde medarbejdere!

Mange manifestationer af "vores arbejdsstyrke har skylden" antagelse stammer fra den alt for almindelig, men dårligt misforstået , tilbøjelighed til at begynde fejl "søge og ødelægge missioner" ved at spørge "hvem" snarere end "hvad" gik galt. Symptom bærere af organisationens system og proces problemer jages ned og hængt ved halsen. Resultatet er en kultur af fastsættelse skylden snarere end problemet. En kultur af frygt, dække din bagdel, og finger peger.

Hvis den øverste ledelse virkelig ønsker at finde kilden til deres organisations faldende serviceniveau, det bedste sted at starte er med en lang og dyb kig i spejlet ..