Hvordan at ødelægge en perfekt god medarbejder

Stop mig, hvis du &'; ve hørt denne ene. En virkelig stor medarbejder er “ belønnet &"; med en forfremmelse til en førende position, og nu er de ikke ynkeligt. Du &'; ve bemærket deres motivation og drive tilbagegang, og deres stress stige eksponentielt. “ De var så godt, &"; du siger til dig selv, “ hvad der skete med dem &";?

Svaret på dette spørgsmål kan være flere ting (som vi &'; ll diskutere senere), men i hele min karriere har jeg set højtstående ledere straks springe til evaluere og bedømme den person, de forfremmet i stedet for at kigge i spejlet. Læg mærke til “ hvad der skete med dem &"; respons. Faktisk kan spejlet afspejle, at det ikke var af “ dem &"; på alle, men en fejltrin (eller en række af dem) på den del af lederskab

For at komme til den egentlige årsag (r), starte med at stille disse spørgsmål:.

Var denne person fremmet af de rigtige årsager? Alt for ofte medarbejdere fremmes, fordi de er de bedste til det de gør – dvs. “ belønnet &"; for deres færdigheder og viden, og måske endda fordi de arbejder virkelig hårdt. En anden fælles kriterier forfremmelse, synes det, er uopsigelighed. Jeg hørte engang en erfaren distrikt leder begrunde en forfremmelse baseret på kommentaren “ fordi han &'; s god fyr, og han &'; s været rundt i lang tid &"; I &'; m ikke tyder på, at disse ting shouldn af &'; t betragtes overhovedet, bare, at de &'; re ikke de primære kriterier for succes som leder. Gjorde nogen spørge om deres lederevner? Har de inspirere andre omkring dem? Har de rolle model adfærd, der afspejler organisationen &'; s værdier? Har de naturligt skabe tilhængere?

Har vi opstille klare forventninger om, hvordan en lederrolle er anderledes end en individuel bidragyder rolle? Jeg ville ønske, jeg havde den legendariske dollar for hver gang jeg &'; ve hørt en ny leder klagesang, at det ikke var, hvad de troede, det ville være … det &'; s meget hårdere … mere stressende … ikke rigtig hvad jeg ønskede … osv. Mange medarbejdere ser stjerner i deres øjne, og begynde at tælle de penge, når de er præsenteret med mulighed for en forfremmelse, men don &'; t holde op med at overveje (eller ikke korrekt coachet) om, hvad en lederrolle virkelig indebærer.

Har vi skabe den rette støtteordning for den nye leder? Coaching og mentorordninger støtte er afgørende for de nye til lederskab. De kan have en business grad og /eller deltog nogle store lederskab seminarer i fortiden, men at anvende denne viden med succes – i den virkelige verden og i realtid – er en færdighed, der kræver praksis. Coaches og mentorer kan fremskynde indlæringskurven ved at fungere som sparringspartnere før kritiske handlinger truffet eller beslutninger træffes – dele deres erfaringer og stille objektive spørgsmål.

Har vi sat overliggeren for højt? Hvis du &'; re forventningen er, at denne superstjerne medarbejder vil være en superstjerne leder lige ud af porten, du &'; ll indstille dem, og organisationen op til fiasko. Jeg har coachet hundredvis af nye (og ulykkelige) ledere i årenes løb, og en fælles tema er, at de tror, ​​at de &'; re forventes at vide alt, og at være i stand til at gøre alle de beslutninger på egen hånd. At &'; s hvad en leder gør, ikke? At &'; s hvorfor jeg blev forfremmet isn &'; t det? De er også dødsens bange for at lave fejl – af frygt for at det vil ødelægge deres karriere og gøre det ser ud, som de ikke burde have været fremmet i første omgang. Denne form for pres til straks at udføre, kan lamme selv de stærkeste mennesker. Nye ledere har brug for at vide, at det &'; s OK for at stille spørgsmål, og det &'; s især på OK for at begå fejl. De har brug for at føle sig sikre i at vide, at de er ting, der forventes af en ny leder – søge råd og være ærlige om deres mangler og fejl – ikke, at de skal være fejlfri og alvidende.

Så nu hvad? Kan det blive fastsat? Skal vi bare sætte dem tilbage i en individuel bidragyder rolle og skrive det ud som en dårlig beslutning? Er deres tilsyneladende fiasko som leder grund nok til at forlade dem fra virksomheden? Svaret er “ det afhænger &"; Ikke to situationer er ens, og derfor cookie-cutter løsninger ikke er normalt passende.

Start med at vurdere, hvad, om nogen, af de almindelige fejl er skitseret ovenfor kan der være foretaget – startende med dine kriterier for forfremmelse og din støttesystemer til nye ledere. Det kan nødvendigvis betyde et hårdt kig i spejlet om, hvor meget af den aktuelle situation du ejer! Derfra en åben, ærlig samtale med lederen, herunder optagelse og diskussion af eventuelle fejl selskabet kunne have gjort, vil gå en lang vej til at udvikle en passende handlingsplan. Husk, denne medarbejder var engang en bedste spiller, som det fremgår af din beslutning om at fremme dem. Holde dem – uanset kapacitet giver mening for dem, og for organisationen – er det ideelle resultat!

For at forhindre at dette sker igen, proaktivt vurdere din virksomhed &'; s forfremmelse praksis:

1. Har du oprettet klare (men ikke nødvendigvis stive) kriterier for forfremmelse? Er det en “ balanceret &"; tilgang – dvs. ikke udelukkende er baseret på målinger?
2. Har du identificere og udvikle individer, der udviser lederevner – uanset hvor længe de &'; ve arbejdet for dig? Det er … er du altid udvikle din bænk
3?. Bruger du en slags objektiv lederskab vurdering at støtte salgsfremmende beslutninger? Der er mange gode derude, men de don &'; t nødvendigvis at være en bestået /ikke bestået værktøj – bare beslutningsstøtte. Og don &'; t glemme den due diligence af samtaler med deres nuværende kammerater og holdkammerater – holde dem uformel, og du &'; ll få den bedst mulige information
4.. Har du trænere og /eller mentorer for dine nye ledere? De har brug for nogen, de kan roligt hoppe deres tanker og ideer ud af, og som vil guide dem gennem minefelt af første gang lederskab. Tip:! Deres nye boss er sjældent den bedste person til dette
5. Har du meget oprigtige samtaler om de forskellige færdigheder sæt nødvendige for at lede andre &'; før forfremmelse er afsluttet? Hvem gør dette, og hvordan? Igen, don &'; t antage, at deres chef er den bedste person til dette. Dette bør omfatte en diskussion om, hvor svært det kan være at lede folk, der tidligere var jævnaldrende (og måske endda venner), og hvordan disse relationer kan ændre sig.
6. Har din virksomhed levere karriereveje, der tillader udestående individuelle bidragsydere til at være “ fremmes &"; uden nødvendigvis at skulle placeres i lederstillinger (f.eks Analytiker niveau 1, analytiker niveau 2, etc.)? Mange virksomheder har taget denne tilgang til at fastholde øverste udøvende kunstnere, som ikke nødvendigvis er velegnet til (eller måske ikke er interesseret i) lederstillinger
.