Effects-Based Thinking del III

I del I i denne serie, jeg indførte begrebet, at fra perspektivet af kompleksitet, der findes alt inden for et system. I del II, skitserede jeg en tredelt ramme effekter-baserede tankegang (EBT) og planlægning, der er afgørende for at forstå, hvordan forandringer udbreder gennem disse komplekse systemer - de organisationer, markeder og samfund, hvor vi alle bor og arbejder. I denne sidste rate, vil jeg undersøge, hvordan effekter planlægges og iværksættes inden komplekse systemer, og hvordan kognitive, adaptiv ledelse driver disse virkninger

Effekter-baserede tankegang overfører gennem systemer i tre ordrer -. Kinetiske, andet og tredje ordens virkninger. Kinetiske effekter beskriver målene for kortrækkende operationelle planer - de planer og projekter, vi udfører på daglig basis i vores arbejde. Disse mål skal være klare, målbare og opnåelige og skal understøtte organisationens overordnede mål. Selv om en plan eller et projekt kan tage noget tid at gennemføre, bør dens virkninger være umiddelbart observerbar og målbare. Det er den kinetiske effekt af effekter-baserede tænkning -. Et lille, men vigtigt skridt mod et større mål (dvs. anden og tredje ordens effekter)

Men de kinetiske effekter, vi søger at skabe, skal have en anden kvalitet. At kvalitet er det, vi kalder "line-of-sight justering" eller "adaptiv lederskab." Adaptiv ledelse er en klar forståelse af de tiltag, der skal træffes nu at påvirke forandringer på lang sigt og opnå de ønskede på det tredje orden effekter-baserede tænkning effekter. Det er simpelthen at forstå, hvordan, hvad du gør i dag sandsynligvis påvirker fremtiden. Det er en klar linje for sammenhæng mellem kinetiske, anden og tredje ordens effekter - eller den daglige drift, strategi og organisatorisk mission og vision. Eksempler på adaptive ledelse tænker over, at den kundeservice, jeg giver i dag påvirker butikkens nederste linje i slutningen af ​​måneden og støtter lange succes for virksomheden sigt og i betragtning af, at investeringen jeg gør i det nye lederudviklingsprogram i dag vil dæmme op for udstrømning af erfaringerne fra den afgående store årgange i de kommende år, og vil bygge et solidt grundlag for langsigtet vækst og succes. Med effekter-baserede tænkning, vi er godt rustet til at gøre de daglige, ugentlige og månedlige tiltag er nødvendige for at få disse resultater. Adaptive ledelse hjælper også udvikle en mere skarp opfattelse af systemet som helhed.

iPods, Assassination, og EBT

tilsigtede virkning af adaptive lederskab og flere planlagte kinetisk virkninger i sidste ende genererer anden ordens virkninger inden de større organisatoriske enheder. Det er endda muligt, at en enkelt, rettidig, kinetisk effekt direkte kan forårsage tredje ordens effekter. Men for at denne virkning indtræder, vil den større system skal være i en kritisk og meget følsom tilstand. Kompleksitet forskere refererer til en sådan tilstand som selvorganiseret kritikalitet
. Overvej mordet på ærkehertug Ferdinand i 1914 og indførelsen af ​​Apple iPod i 2001 som eksempler på effekter-baserede tænkning og kompleksitet. En anarkist myrdet ærkehertug Ferdinand i august 1914, som udfældet Første Verdenskrig - sand på en måde, men det er en misforståelse af det komplekse system, der eksisterede i Europa næsten hundrede år siden. En kompleks række af traktater og politiske relationer eksisterede i en kritisk tilstand. Krigen var næsten uundgåelig - det kun nødvendig en lille skub. Et andet godt eksempel på komplekse relationer og adaptiv ledelse, der hjælper os med at forstå effekter-baserede tænkning er hensynet til musikindustrien. Musikindustrien eksisteret i en lignende kritisk tilstand i 2000 med teknologi og kan downloades musik truende intellektuelle ejendomsrettigheder og overskud af større underholdning selskaber. Ind i dette system trådte Apple, der lancerede en af ​​de mest succesfulde produkter i historien. IPod succes skyldtes til dels kritikalitet af systemet og Apples adaptive ledelse og beslutning om at gribe chancen der ligger i, at ustabilitet. For virksomheder, sensing sådanne kritiske tilstande er essensen af ​​at anerkende muligheder -. En mulighed, der er klarere for dem, der besidder effekter-baserede tænkning og adaptiv ledelse

Alle aktivitet i en social organisation sker gennem individuelle handlinger, eller det er udføres af processer udformes og gennemføres gennem individuelle handlinger. Folk stammer handling og derfor skabe effekter. Tag et øjeblik og tænke over, hvad det betyder. Et selskab er en juridisk enhed meget gerne en person. Men uanset den retlige status af et selskab, betyder det ikke at tænke og handle som individ - et selskab ikke har anima
for effekter-baserede tænkning eller kapacitet til at udvikle en adaptiv ledelse strategi. Det tager ingen handling undtagen gennem handlinger af enkeltpersoner. Det enkelte kan være ejer, den administrerende direktør, eller formanden for bestyrelsen, men intet faktisk sker
, er der ingen påvirkninger eller kinetiske effekter undtagen gennem handlinger af enkeltpersoner. En virksomhed køber ikke råvarer. En indkøber køber disse råvarer enten gennem deres egen beslutningsproces eller via en inter-organisatorisk proces. En virksomhed ikke fusionere med en anden undtagen gennem den juridiske transaktion begået af en officer så bemyndiget til at udføre denne transaktion. Den enkelte person, og hans /hendes evne til effekter-baserede tænkning, adaptiv ledelse og fysisk handling er, hvor gummi opfylder vej i sociale systemer.

For eksempel, hvis visionen eller målet om en detailkæde er at fange den største segment af sit marked, så er det ikke er den regionale leder, der sælger produktet. Det er ikke distriktschefen, der bygger en ny butik. Det er ikke butikken general manager, der lagre hylderne. Det er det sælger, der sælger kameraet til kunden. Det er entreprenøren, der hælder betonen. Det er butikken associerede virksomhed, som lagre de grønne bønner. Den tredje ordens ønskede af organisationen på det større marked systemet effekter skal oversættes i en cascading måde helt fra toppen af ​​organisationen til simple handlingsrettede opgaver på det individuelle plan. Det gør den gennem klar, adaptiv lederskab i forbindelse med effekter-baserede tænkning.

Resume

Vi udnytter ordet "tænker" i effekter-baserede tænkning for én meget vigtig årsag. Selv om begrebet finder sine rødder i militære operationer, og er kendt som 'Effekter-baserede operationer "i militære kredse, ansøgningen er langt mere bredt, og måske endnu vigtigere i ikke-militære indstillinger. Vi kalder det 'effekter-baserede tænkning' på grund af den absolutte nødvendighed for humane tankeprocesser og adaptiv ledelse til at skære igennem de mudrede vande kompleksitet. Effekter-baserede tænkning, må på alle niveauer i en organisation fra den administrerende direktør til 'Strategisk korporal "i sidste ende er afhængige af velinformeret dom til at guide rigtige handling. Teknologi kan kun give flere oplysninger. Det kan ikke give mening, og det kan ikke beslutte noget.

Mennesker er lavet til at tænke og beslutte - at vælge. Men, hvordan vi gør det, godt eller dårligt, afhænger af mange faktorer. Disse forhold varierer fra et enkelt tilfælde til et andet. Og, når de kombineres i gruppe planlægning, de enkelte faktorer formere sig og skabe større udfordringer til orkestrere planlægning og beslutningstagning som en gruppe - og er yderligere forstørret, når vi skal koordinere en sådan planlægning og beslutningstagning på det organisatoriske plan. Hvordan kan vi forstå al ​​den kompleksitet omkring os og inden for vores organisation for at planlægge og fremme adaptiv ledelse? Hvordan kan vi koordinere alt det aktivitet? Hvordan kan vi vide vores planer er effektive? Hvordan kan vi håndtere alt dette i et stadigt skiftende miljø? Effekter-baserede tænkning og adaptiv ledelse give os den første kognitive redskab til at håndtere disse enorme udfordringer
.