Er din virksomhed går gennem store forandringer?

Det er forbløffende for mig, hvordan mange virksomheder foretage en større ændring med lidt pre-planlægning, og så spekulerer på, hvorfor ændringen didn &'; t gå glat. Ved nogle konti, så højt som 50% af alle organisatoriske ændringer mislykkes.

Hvis din organisation bliver klar til at foretage en større ændring er der flere forandringer modeller, der tilbyder en forståelse af, hvad der sker inde i selskabet i en ændring og hvad du kan gøre for at gøre det gå mere glat.

En af de mest udbredte model af ændring blev formuleret af Lewin. Han foreslår, at der er tre vigtige stadier af forandring: optøning (forberedelse og planlægning), Change (implementering), og genindfrysning (forankring det i den nye kultur). Det lyder noget simpelt, ikke? Tja, det er lidt mere kompliceret end det lyder. Med sådan en høj fejlrate, er det bydende nødvendigt, at virksomheder bruger megen tid på hvert trin i forandringsprocessen.

Alle de fremtrædende forandring modeller er baseret på den forudsætning, at organisationer er systemer med hver del er afhængige på den anden. En herre ved navn Nadler mente, at en organisation kun kan opleve optimal ydeevne, når alle dele af systemet er kongruente.

Ophæve frosset (planlægning og forberedelse):

I den første fase, organisationen har til at sætte scenen for forandring og forberede organisationen for hvad der ligger forude. Den vigtigste beslutning en organisation gør på dette tidspunkt er at tildele en ændring manager – person, først og fremmest, som forstår forandringsprocessen. I mange tilfælde har dette at være en ekstern konsulent, der har specialiseret sig i dette område. Ændringen manager &'; s rolle er at guide dem gennem de forskellige stadier af forandring. Der bør også være en projektleder, hvis rolle det er at sørge for, at ændringen implementeres på tværs af organisationen. Og det er absolut nødvendigt, at ændringen ikke understøttes kun af, men drevet af topledelsen.

For et større hele systemet forandring, er det nødvendigt at samle en Change Team. Teamet skal have repræsentation fra alle områder af forretningen, og bør omfatte både dem, der er glødende tilhængere, og dem, der måske har nok uformel indflydelse til at afspore ændringen. En væsentlig forudsætning for forandring er denne: “ Folk støtter, hvad de med til at skabe &";.

Det er afgørende under forberedelsen og planlægningsfasen, at de ansvarlige for ændringen først gøre en grundig vurdering af parathed til forandring. Først identificere og se på førere af ændringen. Hvad gør forandring nødvendigt? Hvad er alle de spørgsmål i forbindelse med ændringen? Hvad vil der ske, hvis vi don &'; t foretage denne ændring? Hvis vi gør det, hvordan vil denne ændring påvirker de forskellige aspekter af den organisation som den organisatoriske struktur, forretningsprocesser og systemer (teknologi, fakturering, løn, indsamling, dag-til-dag operationer, osv), og interessenter (kunder , leverandører og medarbejdere)

organisation har brug for at spørge sig selv et par spørgsmål: Hvad skal vi gøre for at være klar til forandring? Er der forretningsprocesser, der bliver nødt til at blive ændret, før vi kan gå videre med denne ændring? Er medarbejdere parat til at støtte ændringen? Hvis ikke, hvad vi skal gøre for at forberede dem? Hvem har magt til at gøre eller bryde forandring? Vil denne ændring kræver, at vi reducere eller tilføje til arbejdsstyrken? Hvis ja, hvad er vores plan at gøre det? Hvordan vil det påvirke vores nuværende kultur (for eksempel hvis erhverve og fusionere med et andet selskab)? Er der en følelse af uopsættelighed at ændre, hvad der ikke fungerer? Hvis ikke, hvordan kan vi skabe den følelse af uopsættelighed?

Paramount i løbet af denne fase er at udforme en overbevisende business case og en inspirerende vision for den kommende forandring. Under svarene på de ovenstående spørgsmål vil hjælpe gevaldigt at udforme en business case og vision. Forandring skal give mening for de forskellige interessenter i orden for dem at købe ind og støtter det. Det gamle ordsprog “ hvad &'; s i det for mig &"; (Wiifm) er afgørende.

En vision skal fortælle historien om, hvad organisationen vil se ud, når ændringen er afsluttet. Det bør skitsere fordelene for de forskellige grupper af interessenter. Og endelig det bør have “ store billede &"; plan for, hvordan forandring vil blive gennemført. Detaljerne vil følge senere. Budskabet skal meddeles, og meddeles igen og igen.

Kommunikation under en større ændring kan være en vanskelig opgave. Skift initiativer ofte skrubbe fordi ikke nok opmærksomhed er givet til crafting kommunikationsstrategien. Folk skal føle, at de ved, hvad der foregår, men alt for mange oplysninger kunne få dem til “ vende det døve øre &"; på meddelelserne. Det er en god idé at oprette en kommunikationsplan skitserer: Restaurant • de forskellige mål for kommunikation
• beskeden (er), de har brug for at høre
• den bedste timing for meddelelse (r)
• kommunikations- køretøjer, der skal anvendes; og
• den bedste person (er) for at levere budskabet.

Ud over en kommunikationsplan der er behov for en meget detaljeret plan for alle aspekter af gennemførelsen. Det første sted at starte er at undersøge “ hurtige gevinster &" ;. Er der ting, der kan sættes på plads hurtigt at vise medarbejderne, at forandring sker? Er der medarbejdernes bekymringer, der kan løses op foran? Hurtige gevinster bidrage til at bringe om bord på “ hegn sitters &" ;. Statistisk, fremgår det, at omkring 20% ​​af dine medarbejdere vil hoppe om bord med ændringen med det samme; 30% vil åbent modstå det, mens omkring 50% af dem vil være “. Hegn sitters &"; Hurtige gevinster kan hjælpe dig med at vinde over et stort beredskab af din medarbejder befolkning. Og det burde være en selvfølge, men don &'; t glemmer at kommunikere “. Vinder &";

Change (Gennemførelse):

Udover at udføre og overvåge den detaljerede plan for gennemførelsen, denne fase også indebærer at holde medarbejderne orienteret om fremskridt, at få input til, hvordan ændringen påvirker interessenter, systemer og processer, og fortsatte kommunikation, der udfordrer rygter, beroliger medarbejdere og bekræfter på ny den øverste ledelse engagement i ændringen

Under denne proces er det nyttigt at have en “. scorecard &"; at måle og holde interessenter underrettet om fremskridt. Virksomheder ofte spore og offentliggøre lovede at faktiske gennemførelse gange, budget til faktiske udgifter, produktivitetsforbedringer eller øget indtjening

genfrysning (Forankring det i Kultur):. (1027 ord)

En virksomhed &' ; s “ kultur &"; er dens delte overbevisninger, værdier og antagelser og normer. Der kan være mange subkulturer så godt, baseret på arbejde gruppe, fysiske placering, etc. Det er blevet anslået, af nogle, at 70% af forandringsledelse projekter mislykkes på grund af kultur, ikke strategi. En organisation kan have en stærk strategi, den bedste implementeringsplan, og et dynamisk kommunikationsplan, men stadig mislykkes, hvis de undlod at overveje alle de forskellige aspekter af en organisation &'; s kultur (og subkulturer)
Forankring en ændring i kulturen starter tidligt i processen, ved at forstå, hvilken slags kultur (eller kulturer), du har. Hvad er deres trossystemer? Hvor stærkt kan de holde disse overbevisninger? Er disse overbevisninger i overensstemmelse med de nye måder at gøre tingene, eller i direkte opposition? Hvis du fusionere med eller erhverve et nyt selskab, er dette et kritisk element. Du er nødt til at vurdere, hvor godt de to kulturer vil blive justeret. Hvis der er drastiske forskelle, nogle virksomheder vælger at bringe på en ny virksomhed produkt eller service, men ikke bringe medarbejderne med det. Nogle gange er det lettere at tage en chance på en helt ny medarbejder versus en, der er blevet så opslugt i en kultur, der ikke er sammenfaldende med det overtagende selskab. Andre virksomheder begynder at integrere medarbejdere fra den nye kultur tidligt og bringe dem i forandringsprocessen.

Ændringer skal forankres i de forskellige “ folks systemer, &"; såsom performance management processer, medarbejder og lederudvikling, udvælgelse og interview proces. En god måde at gøre dette er at definere den kultur, du vil oprette eller den adfærd, der skal demonstreres, for at ændringen at være vellykket. Definer de kompetencer (færdigheder, viden, evner og andre personlige karakteristika), som vil bidrage til den ønskede kultur. Du kan derefter leje for de kompetencer, vurdere nuværende medarbejdere mod dem gennem din performance management proces, og skabe planer for udvikling af en sådan kompetence på medarbejderne. (326 for dette afsnit)
.