Transformational Leadership & organisatorisk committment

ABSTRACT

Transformational Leadership har altid været betragtet som et vigtigt kriterium for at lede en organisation, som mange ledere i dag &'; s æra. Denne ledelsesstil har bredt opnået i en stor interesse fra en lang række forskere, som det medfører de fire vigtigste aspekt af det, dvs inspirerende motivation, intellektuel stimulation og individualiseret overvejelse idealiseret indflydelse (Bass 1985). I denne undersøgelse arbejde Transformational Leadership er blevet relateret til organisatoriske engagement. Denne undersøgelse har til formål at identificere forholdet mellem transformerende type lederskab og organisatorisk engagement, hvordan en transformerende leder påvirker medarbejderne &'; engagement i organisationen

Nøgleord:.. Organisatorisk engagement, Transfromational lederskab

INTRODUKTION
Transformational ledelse er blevet defineret her som evnen af ​​leder eller den overlegne at få deres tilhængere arbejde eller udføre ud over deres egen betydning. Forskning i Transformational lederskab i forbindelse med organisatorisk engagement er blevet grundigt udført, men der er stadig en mangel på litteratur i indisk kontekst. Denne undersøgelse fokuserer dermed på den indflydelsesrige aspekt af de to variabler. Transformational lederskab og organisatorisk engagement er blevet defineret forskelligt af forskellige forskere. For at udvide vores synspunkter, nogle af de definitioner findes. Transformational Leadership er defineret i forhold til den førende &'; s effekt på tilhængere; medarbejdere føler tillid, beundring, loyalitet og respekt mod lederen, og er motiveret til at gøre mere, end de oprindeligt forventet at gøre (Yukl, 1997). Transformerende ledere deltage til tilhængere &'; behov, yde støtte til tilhængere, at fungere som mentorer eller coaches til tilhængere, lytte til tilhængere &'; bekymringer, og fremme et støttende klima for individuel vækst (Avolio, 1999;
Bass, 1998). Ifølge Mowday et al. (1979), organisatorisk engagement indebærer tre faktorer: en stærk tro på og accept af organisationen &'; s mål og værdier, vilje til at udøve en betydelig indsats på vegne af organisationen, og et stærkt ønske om at opretholde medlemskab i organisationen. Transformerende ledere påvirker hver komponent af organisatorisk engagement på en anden måde, den aktuelle undersøgelse skildrer det.

DIMENSIONER FOR Transformational Leadership og organisatorisk ENGAGEMENT
Som vi allerede har sagt, Transformational Leadership tager tilhængere ud over deres egen . interesse, i litteraturen, at forklarede dimensioner Transformational lederskab leveres her

Transformational Leadership
Bass (1990) etableret fire primære determinanter, der udgør transformerende
Ledelse: (1) idealiseret indflydelse, ( 2) Inspirerende motivation, (3) Intellektuel stimulering og (4) Individualiseret overvejelse
idealiseret indflydelse:.
Denne karakteristik af lederen bringer evnen til at påvirke de tanker tilhængere ved at hjælpe dem med at opdage høje selvstændige -confidence med i sig selv
Inspirerende motivation:..
Gennem denne dimension lederen forsøger at inspirere tilhængere ved at gøre tilhængere bevidste om mission af organisationen og dermed indirekte øger engagement af medarbejderne
Intellektuel stimulation:
Gennem denne leder forsøger at gøre tilhængere bevidste om problemet i organisationen og opfordrer dem til at skabe de nødvendige beslutninger for at imødegå dette problem gennem et nyt perspektiv
Individualiseret betragtning:.
I dette lederne yde støtte og opmuntring ved at give tilhængere særlig opmærksomhed og betydning.

organisatorisk opbakning
Organisatorisk engagement er ikke noget, men den følelsesmæssige tilknytning af medarbejderen mod hans organisation. Den består af følgende dimensioner
Meyer & Allen (1997); opstillet følgende tre vigtige dimensioner af organisatorisk engagement Affective, Fortsættelse, og normative engagement
Affective engagement:.
Det er defineret som en positiv følelse af identifikation af medarbejderen med organisationen (saroughi & Ahmad, 1996) .
Normativ engagement: Restaurant “ Engagement på grundlag af følelsen af ​​pligter over den organisation, der lægger vægt engagement på den person, organisation og dens ledelse &";
Fortsættelse engagement: Salg Medarbejdere med stærke fortsatte engagement vil forblive i organisationen, fordi de har brug for organisationen.

KONKLUSION OG UDFORDRING
Med den stigende konkurrence i dag, er der et stort behov for time, at ledere forvandle sig i henhold til den kommende globaliseringens tidsalder. Mange forskere har vist, at organisatorisk engagement link positivt med den transformerende ledelsesstil mere end de øvrige ledelsesstil, og det &'; s også vist, at organisatorisk engagement er højere i de tilhængere, der er opmuntret af deres ledere til at deltage i beslutningsprocedurer (ibid) .Men stadig kan udføres flere undersøgelser i indisk kontekst med fokus
som bestanddel af transformationsledelse indflydelse mere af organisatorisk engagement REFERENCER

• Avolio B. J., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). Transformational Leadership og Organizational engagement: medierende rolle psykologisk empowerment og modererende rolle strukturel afstand. Tidende Organizational Behavior 25, 951-968
• Barge, J. K. & Schlueter, D. W. (1988). En kritisk vurdering af organisatorisk engagement og identifikation. Management Communication Quarterly, 2 (1), 116-133. Cohen, A. (1992)
• Chen, L. Y. (2002 april). En undersøgelse af forholdet mellem lederadfærd og organisatorisk engagement på stålvirksomheder. Journal of Applied Management og iværksætterånd, 7: 2, 122 – 142.
• Cohen, A. (1992) .Antecedents af organisatorisk engagement på tværs af faggrupper: en meta-analyse. Tidende Organizational Behavior, 13 (6), 539 – 558
• Dionne, SD, Yammarino, FJ, Atwater, LE, & Spangler, WD 2004. Transformational lederskab og team præstationer. Tidende Organizational Change Management, 17 (2):. 177 – 193
• Fiorito, J., Bozeman, D. P., Young, A. & Meurs, J. A. (2007). Organisatorisk engagement, HR praksis og organisatoriske karakteristika. Tidende ledelsesmæssige spørgsmål, 19 (2), 186-207
• Lok, P. & Crawford, J. (2004). Effekten af ​​organisationskultur og lederskab stil på arbejdsglæde og organisatorisk engagement. The Journal of Management Development, 23 (4), 321-338
• Michaelis, Bjørn, Stegmaier, Ralf, & Sonntag, Karlheinz (2010). Kaste lys over Abonnenter &'; Innovation Implementering Opførsel: The role of Transformational Leadership, forpligtelse til forandring, og Klima for initiativet. Tidende Managerial Psychology, 25, (4), 408-429
• Mowday, R., Steers, R. M., & Porter, L. (1979). Målingen af ​​organisatoriske engagement. Journal af Erhvervsuddannelse Behavior, 14 (2), 224 –.. 247