2 enkle trin til Organisatorisk Justering

For et par år siden var jeg i Santa Barbara, Californien besøger en klient på Halloween. De studerende på University of California, Santa Barbara har en tradition for dressing op i kostumer og parade uformelt i hele downtown område på Halloween aften, så jeg opholdt sig i aften for at nyde showet. Efter et stykke tid gik jeg ind i en bager at varme op før overskriften hjem. Den unge kvinde bag tælleren begyndte at vise mig en bred vifte af godbidder, og insistere på, at jeg prøve nogle af dem. Jeg endelig sagde til hende, “ Du &'; re at bruge en masse tid sammen med mig, og du don &'; t engang, om I &';. M vil købe noget &"; Hun svarede, “ Det &'; s okay. Mit job er at gøre dig glad &";

Wow! AT &'; s slags erfaring dine kunder har, når du tilslutter medarbejdere &'; interesse med organisatoriske mål. (Og ja, jeg gjorde købe nogle bagværk før jeg forlod.) Men jeg synes, at mange ledere og virksomhedsejere don &'; t ved, hvordan man opnår denne tilpasning, som er afgørende for både medarbejdere og' og ledere &'; succes. Når jeg spurgte (ofte), “ Hvordan kan ledere tilpasse medarbejderne &'; interesser med organisatoriske mål &"; Jeg har en to-trins svar:

1. Opret en levende “ store billede &"; eller vision for organisationen, og meddeler den bredt, hyppigt, og konsekvent, bruger flere medier og sprog, som er passende for publikum; OG

2. Mal medarbejderne ind i billedet – dvs sikre, at hver arbejdstager kan oplyse specifikt, hvad værdi, han eller hun giver til organisationen

Begge trin er vigtige:. medarbejdere, der både ser organisationen &'; s “ store billede &"; – dvs. dens mission, vision, mål – OG kan artikulere klart de bidrag, de yder til at opnå det billede er meget motiverede individer. Faktisk vil de være så fyldt med energi, at du bliver nødt til at komme ud af deres måde, så de kan arbejde! Det er mennesker, der ikke kan vente med at komme på arbejde hver dag, fordi de ved, de gør en væsentlig forskel i verden.

Da jeg arbejdede på Fed Ex i 1980'erne, kunne ikke jeg &'; t vente med at komme på arbejde hver morgen, fordi miljøet var elektrisk. Vi var på en mission for at levere kritiske pakker “. Absolut, positivt natten &"; At give os til at gøre det, ledere skubbede beslutningstagning ned i graderne i videst muligt omfang, og gav os stor autonomi. Risikovillighed blev belønnet, så længe fejl blev behandlet som læring erfaringer. Da jeg rejste, fik jeg en chill, hver gang jeg så en FedEx lastbil, og jeg elskede den umiddelbare opmærksomhed, jeg fik, da folk opdagede, hvad virksomhed, jeg arbejdede for og krydret mig med spørgsmål om det. Fordi lilla er en af ​​virksomheden &'; s farver, mine kolleger og jeg plejede at hævde, at ldquo &; lilla blod &"; løb gennem vores årer.

Hvad &'; s hemmeligheden til at skabe sådan en yderst engageret, produktiv arbejdsstyrke? Oprettelse af en klar “ sigtelinje &"; mellem den enkelte og organisationen &'; s mål – dvs male en klar, overbevisende vision og vise hver medarbejder, hvordan han eller hun bidrager til det. Nogle af de elementer, jeg netop navngivne er meget effektive til at fastholde, at engagement – fx selvstændighed, tillid til medarbejderne &'; kompetence, og en kultur, der understøtter forsigtig risikovillighed. Selvom jeg arbejdede i stillinger, jeg kunne stadig artikulere, og nogle gange fysisk pege på, hvad jeg gjorde eller bidraget til at gøre. Den viscerale reaktion, jeg oplevede, hver gang jeg så en FedEx lastbil eller fly – enten personligt eller i en film eller på tv – betød, at jeg følte en del af virksomheden &'; s succes. Som et resultat, virksomheden &'; s mission – “ absolut, positivt natten &"; – blev mine så godt.

Hvad laver du til at male dine medarbejdere ind i din organisatoriske billede
 ?;