For meget af en god ting

nagende angst i pit af min mave holdt mig vågen. Jeg havde investeret alle mine besparelser i denne iværksættersamfund venture, lånte penge fra venner, og var nær grænsen for mit kreditkort. Mareridtet for at miste mit hjem også tordnede i min hjerne.

Det tog mig et par år at kravle ud af min selvpålagte "mørke nat for sjælen" tyve år siden. (Ja, jeg tilbagebetalt mine venner, pote mit kreditkort, og reddede mit hus.) En af de ledelsesmæssige erfaringer, jeg hentet fra denne erfaring er, at for meget af en god ting kan være en dårlig ting. Ser du, jeg havde tilladt min stærke visionære ledelsesstil at blinde mig fra pragmatiske realiteter rationel stil. Ligesom den mytiske karakter Icarus, jeg fløj for tæt på solen.

Hvor ofte er du stærk en fejl? Er du nogensinde afbrudt fra faktabaserede rationelle stil, fordi dit hoved er i skyerne, som mit var? Hvad med det modsatte? Har du nogensinde finde dig selv alt for fokuseret på fakta, mikro-styre andre og glemmer det store billede eller lang sigt? Over-understrege en styrke sker for de fleste ledere, i hvert fald lejlighedsvis. Men da sker det for dig? Hvad kan du gøre for at undgå kostbare fejltrin, ligesom min?

De mest effektive ledere kender sig selv godt nok til at forstå, at når stresset, kan de have en tendens til at stole på deres styrker for meget. (Psykologer kalder det en dominerende respons mønster.) For at undgå selvpåførte sår fra deres egen tveægget sværd, succesrige ledere følger tre kraftfulde og praktiske strategier. Hvilke af disse bør du tilpasse til at hjælpe dig og dit team?

I. Hverve feedback fra dem, der fortæller dig sandheden, især når varmen er tændt.
Det er svært at invitere dem, der er uenige med os for at give deres perspektiv. Men min erfaring coaching og undervisning tusindvis af ledere fortæller mig, at ledere, der undlader at bede andre om input mislykkes hurtigere end du kan sige, "Svinebugten."

præsident John F. Kennedy godkendte militær bistand til Svinebugten invasion i foråret 1961. Dette var et forsøg fra 1.400 eksilcubanere at vælte Castro med amerikansk støtte. Senest tre dage efter landing, dræbte Castros styrker eller erobrede de fleste af dem. Efter alt at dømme, invasionen var en komplet militær og politisk katastrofe.

I kølvandet på denne katastrofe, Kennedy havde visdom til at spørge, hvordan han og hans bedste og klogeste kunne have gjort sådan en forfærdelig beslutning under pres. En af hans konklusioner var, at han havde undladt at invitere forskellige perspektiver til diskussionen? (Lyder det bekendt?) Må ikke lade det ske for dig. Kennedy satte sin mangfoldighed lektion i praksis, da han førte Amerika succesfuldt gennem sin næste udfordring -. Cuba-krisen

II. Bruger det meste af din tid udnytte dine styrker på arbejde og lidt tid hver dag shoring op en svag kompetence, der har såret dig.
Vi gør bedst, hvad vi nyder mest. Det er derfor, ledere bør tilbringe størstedelen af ​​deres tid på arbejdet adgang til deres stærke sider. Men ligesom en bodybuilder, der pumper jern, men nægter at strække bliver ufleksibel, så også ledere, der overforbrug deres styrker blive stærk en fejl under tvang.

Invest 20 minutter hver dag arbejder på en svagere kompetence. I mit coaching, har jeg fundet, at de ledere, der forbedrer det mest er dem, der vælger en kompetence, der er vigtigt for deres arbejde, men er underudviklet. For eksempel, uddybende målsætninger og forventninger var en af ​​mine lavere scoring kompetencer, der bidrog til mine iværksættervirksomheder vanskeligheder, der er beskrevet i åbningen historien. (f.eks jeg ikke har en skriftlig roller og ansvar for mine partnere). At vide dette, har jeg brugt år tager små skridt på regelmæssig basis for at sikre denne svaghed ikke skabe ravage igen (f.eks jeg nu afslutte møder med handlingspunkter). Derudover spørger jeg dem, der er stærke i min underudviklede kompetence til at give input på mit arbejde.

Ledere, der strækker ved at arbejde uden for deres komfort zone bygge agility muskler, der er nødvendige for at tilpasse sig i dagens konkurrenceprægede, globale miljø. Darwin aldrig skrev, at den stærkeste overlever; hans teori udleder, at de mest tilpasningsdygtige til deres skiftende miljø gør.

III. Brug en konsekvent beslutningsproces, der maksimerer gennemtænkte svar på dine udfordringer, og samtidig minimere dine reaktioner til dem.
Jeg engang spurgte 100 administrerende direktører jeg underviste, hvis de kunne lide denne definition af lederskab, "processen med at frigøre energien i andres mod værdige mål. " De hurtigt og entusiastisk påtegnet det. Så spurgte jeg dem dette spørgsmål, Hvad er din proces? Som de fleste ledere, jeg coacher, de ikke har en.

Har du?

Hvis ikke, vil jeg opfordre dig til at bruge de ekspansive Leadership Model (XLM) for at hjælpe dig med at træffe bedre og mere sammenhængende beslutninger, især når du er stresset. Som en beslutningsproces værktøj, det XLM inviterer dig til at få adgang til fire indbyrdes afhængige ledelsesstile ved at besvare fire enkle, men alligevel kraftfulde spørgsmål. De stilarter og spørgsmål er:

A. Rationel – hvad er de relevante fakta?
B. Visionær – hvad er den ideelle resultat?
C. Bemyndigelse – hvem der skal ansættes som vi brainstorme muligheder?
D. Kommanderende – hvilken løsning giver det største gode for det største antal?

Når du stiller disse spørgsmål, som du træffe beslutninger og løse problemer, du trækker på visdom tiderne, der er forankret i fire grene af filosofi.

A. Rationel – hvad er de relevante fakta?
Dette er den gren af ​​filosofien kaldes erkendelsesteori. Det undersøger studiet af viden - hvordan vi ved, hvad vi ved. I beslutningsprocessen, det første spørgsmål, vi må stille os selv er, "Hvad er de relevante faktiske omstændigheder i denne beslutning?"

Dette er en rationel tænkning spørgsmål, fordi det vedrører overvågning af vores miljø nøje og være i kontakt med kendsgerningerne.

For eksempel, når konfronteret med fattige ydende medarbejdere, gør du indsamle alle fakta relateret til deres resultater, før du begynder en rådgivning session?

B. Visionær – hvad er den ideelle resultat
Denne gren af ​​filosofi, metafysik, beskæftiger sig med universelle sandheder og ultimative spørgsmål? - hvordan det hele vedrører det store billede. I beslutningsprocessen, det andet spørgsmål, vi beder om, er, "Hvordan udfordringen vedrører det store billede og vores ideelle resultat?"

Dette er en visionær tænkning spørgsmål, fordi det opfordrer fordybelse af et bredt perspektiv, strategisk implikationer og langsigtede konsekvenser. Salg

For eksempel, når du beslutter dig for, hvordan man håndterer en medarbejders fejl, behøver du tager dig tid til at se på fejl i forbindelse med den ansattes overordnede, langsigtede resultater? Har du overvejet, hvad den ideelle resultat kunne være efter din indgriben?

C. Bemyndigelse – hvem der skal ansættes som vi brainstorme muligheder
Denne gren af ​​filosofien kaldes etik, og beskæftiger sig med moral og værdier, vi bruger, når interagere med andre? - hvordan beslutninger påvirker andre. I beslutningsprocessen, det tredje spørgsmål, vi beder om, er, "skulle Hvem være engageret i brainstorming muligheder?"

Dette er en bemyndigelse spørgsmål, fordi den fokuserer vores opmærksomhed på at inddrage og betjener dem, vi fører.

For eksempel, formanden for en forening, Michelle, var at ansætte en ledende medarbejder. Hun foretrak at fremme en intern kandidat, ved navn Bill. Desværre, Bill var svag i kernekompetence kommunikere tillid og empati. Michelle havde talt om denne svaghed med Bill et par gange, men havde ikke set meget forbedring. Jeg inviterede Michelle at engagere Bill ved at spørge ham (Bill) at brainstorme måder at forbedre kompetencen. Når de gjorde dette, besluttede de, at Bill skulle skabe en detaljeret plan for at forbedre og gennemgå det med Michelle. Michelle var forbløffet over, hvor meget fremskridt Bill foretaget i en kort periode. Hun forfremmet efterfølgende Bill, der klarer sig godt i hans nye stilling.

Hvordan kan du engagere nøgleinteressenter, når du træffer beslutninger?

D. Kommanderende – hvilken løsning giver det største gode for det største antal?
sidste store gren af ​​vores filosofiske træ er eksistentialisme, som minder os om, at mennesket har en fri vilje, og derfor er ansvarlige for deres handlinger. Det fører os til den endelige beslutningsproces spørgsmål baseret på utilitarisme: "Hvad valg skaber det største gode for det største antal"

Denne kommanderende spørgsmål tvinger os til at nægte at tænke offer og acceptere ansvar for vores valg og deres konsekvenser.

Hvordan kan du vise, at du tror, ​​mennesket har frihed til at vælge, hvordan de mener om, hvad der sker? Hvad gør du behøver at gøre for at vise andre, at du er en mening gør maskinen i hårde tider?

Har du stadig mener, at lederne kun skal udnytte deres styrker? Hvorfor? Hvis ikke, hvilke andre idéer bruger du til at undgå at blive stærk en fejl under pres? Har du prøvet nogen af ​​de metoder der er beskrevet her? Hvad arbejdede? Hvad der ikke gjorde?

Hold strække når du er trukket,
Dave
.