Beyond Manipulering og motiverende at Førende og inspirerende

"Folk arbejder for penge –.. Men de arbejde endnu mere for mening i deres liv faktisk, de arbejder for at have det sjovt Virksomheder, der ignorerer dette faktum er hovedsagelig bestikke deres medarbejdere og vil betale prisen i manglende loyalitet og engagement. " - Jeffrey Pfeffer, "Seks Farlige myter om betalingskanaler," Harvard Business Review

Vi har kendt i årtier, at penge ikke motivere de fleste mennesker til højere niveauer af ydeevne. I sin skelsættende 1959 bog, The motivation til at arbejde, Frederick Herzberg identificeret penge som en "hygiejne faktor." Hvis vi føler, vi er ikke rimelig erstatning, kan mangel på penge de-motivere. Men når vi føler, vi er behandlet retfærdigt, løftet om flere penge ikke opretholde højere energi og mobilisere inspireret ydeevne.

Talrige undersøgelser i løbet af de seneste årtier har vist, at når det kommer til at forstå, hvad der virkelig giver energi og mobiliserer, der er en enorm, vi /de kløften mellem ledere og frontline mennesker. For eksempel i en artikel med titlen "Mastering ABC Organisationer," John R. Throop citerer en undersøgelse af edb-programmører, som blev bedt om at identificere de 10 faktorer, der leveres den højeste grad af motivation i deres job. Programmørerne 'top tre var: fuld forståelse for udført arbejde; fornemmelse af, at de var i på ting; og sympatisk hjælp med personale problemer. Programmørerne 'ledere, når de bliver spurgt, hvad disse faktorer ville være, forudsagt temmelig forskellige prioriteter:. Løn, arbejdsvilkår og rimelig disciplin

Når konfrontere moral problemer, ledere vil ofte bukke under for Victimitis virus og bebrejde den faldende arbejdsmoral, holdninger for ret, blødgørings- værdier, velfærdsstaten eller enhver række samfundsmæssige faktorer. Men disse faktorer – der er for det meste om at gøre det mindste arbejde for de fleste penge – er mere forestillet end reel. Undersøgelser viser, at folks reelle behov er langt mindre lejesoldat end de fleste ledere tror. Folk ønsker at være stolte over deres arbejde, tilhører et vindende hold, og være en del af en organisation, de kan tro på.

Faktisk moral krise så udbredt i organisationer i dag er primært et resultat af skuffelse i disse behov ikke bliver opfyldt. I sidste ende er problemet en førende vakuum. Den hændervridende, tænder-Gnidsel ledere, frustreret over deres organisatoriske energikrise, ofte spørge "hvorfor ikke folk ønsker at arbejde mere?" Men det er det forkerte spørgsmål, baseret på de forkerte antagelser. Det spørgsmål at stille – med en lang blik i ledelsen spejlet – er, "hvorfor ikke folk ønsker at arbejde her?"

Ledere forsøger at motivere. Ledere inspirere. Ledere forsøger at forstå, hvordan man motiverer folk. Ledere prøve at forstå, hvorfor folk ikke føler motiveret. Ledere forsøger at tilføje flere bilister til at øge mobiliseringen og energi. Ledere forsøge at identificere, prioritere og fjerne de største modstande.

Internt vs eksterne Motivatorer

De fleste ledere erkender, at en af ​​deres vigtigste roller er "motivere" andre. De erkender også, at en nøgle til motivation er empowerment. Men det er alt for ofte en masse tomme "leaderspeak." For alle, at den populære "E" ord er blevet slår om i de sidste par år, ikke meget har ændret sig i mange organisationer.

Der er mange grunde til, at tomme empowerment retorik er så udbredt i dag. En af de mest almindelige er forvirring om (eller fejlagtig anvendelse af) iboende eller intern motivation (lederskab) versus ydre eller eksterne motivationsfaktorer (Management). I sin artikel "Empowerment: Kejserens nye klæder," Harvard professor Chris Argyris skitserer denne forskel: ". Hvis ledelsen ønsker medarbejderne til at tage mere ansvar for deres egen skæbne, må det fremme udviklingen af ​​interne engagement Som navnet antyder, intern engagement kommer i høj grad indefra ... per definition intern engagement er inddragende og meget tæt allieret med empowerment. Jo mere, at ledelsen ønsker internt engagement fra sine medarbejdere, jo mere skal forsøge at inddrage medarbejderne i fastlæggelsen af ​​arbejder mål med angivelse af, hvordan at nå dem og indstilling stretch mål. "

Den effekt af at bruge medarbejderinddragelse at opbygge interne engagement er både målbare og imponerende. Én organisation gjort en massiv indsats for at inddrage alle i deres planlægningsproces. (I vores rådgivning arbejde, er der et gammelt ordsprog, at vi ofte citerer til kunder: "Hvis de hjælpe med at planlægge slaget, vil de ikke kæmpe planen.") Et år senere, virksomhedens fravær faldet med 300% – og gemte millioner af dollars
 !;