Er medarbejderengagement virkelig drive produktiviteten?

Er Medarbejder Engagement Really Drive Produktivitet?
genstand for medarbejderengagement som et mål for produktivitet og ledelsesstrategier for at øge engagement har været varme emner siden den oprindelige Gallup organisationen forskning blev offentliggjort.

Gallup organisation defineret arbejdsglæden som "en medarbejders engagement med, engagement og tilfredshed med arbejdet." Forskning udført i det seneste årti har vist, at medarbejderengagement er faldet betydeligt i de fleste brancher, med nogle forskning citere så få som 29% af medarbejderne aktivt engageret i deres job.

Hay Group fundet i sin forskning, der i blandt kontoransatte, der var aktivt engageret, de var 43% mere produktive. Forskellige undersøgelser har vist, at følgende faktorer har indflydelse på arbejdsglæden: Arbejdsgivernes engagement og bekymring for medarbejder velfærd; medarbejdernes opfattelse af jobbet betydning; klarhed i job forventninger; karrieremuligheder; regelmæssig dialog med foresatte; kvaliteten af ​​samarbejdsforhold med kolleger og foresatte; opfattelser af etos og værdier i organisationen; og medarbejder belønninger og anerkendelse.

Gerard Seijts og Davn Crim, i en artikel med titlen "hvad engagerer Medarbejdere mest, eller De ti C-vis af Employee Engagement" i Ivey Business Journal i 2006 identificeret 10 strategier for at øge medarbejderengagement og hævder, at implicit, vil disse strategier resultere i forbedrede forretningsresultater.

Laurie Bassi og Dan McMurrer af McBassi and Company, en menneskelig kapital analytics firma, i deres artikel i Talent Management Magazine, hævder, at " da førere af medarbejderengagement er ikke identiske med de førere af forretningsmæssige resultater, der forsøger at maksimere medarbejdernes engagement kan faktisk tage en organisation i den forkerte retning. " De identificerer tre myter om medarbejderengagement som: Antages førere af medarbejdernes engagement er de samme i alle sammenhænge, ​​hvilket indikerer, at chaufførerne tage resultatet af medarbejdernes vilje til at bo hos arbejdsgiveren og er tilfredse med deres arbejdsplads; den anden myte er driverne til engagement, er den samme som for forretningsmæssige resultater, med henvisning til Gallup forskning, som konkluderede, at medarbejderengagement ikke havde nogen forbindelse til kunde engagement; og den tredje myte, bør at ledelsen gennemføre strategier for at øge medarbejdernes engagement, argumenterer, at fordi resultaterne af forretningsmæssige resultater og sammenhænge er forskellige, ved hjælp af engagement strategier for at ændre det tidligere, er malplaceret.
Bassi og McMurrer anbefale engagement strategier udskiftes med menneskelig kapital strategier ved at bestemme, hvad er de menneskelige førere af forretningsmæssige resultater, der er afgørende for alle organisationer i alle sammenhænge, ​​og som chauffører faktisk kan vises for at forbedre de menneskelige præstationer.

I en undersøgelse for American Psychological Association, forskere James Harter, Frank Schmidt og Corey Keyes konkluderede i en rapport med titlen, "Well-At være på arbejdspladsen og dens forhold til Business Outcomes" produktiviteten blev forbedret på arbejdspladser hvor den daglige hændelser, der bringer om glæde, interesse og omsorg, der fører til høj grad af binding af enkeltpersoner til hinanden, deres arbejde og deres organisation. Forfatterne konkluderede, at trivsel på arbejdspladsen er til dels en funktion af at hjælpe medarbejderne gør, hvad er naturligvis rigtigt for dem ved at frigøre dem til at gøre det - gennem adfærd, der påvirker arbejdsglæden, og derfor der øger frekvensen af ​​positive følelser .

Så det lader til, at mens meget er blevet forsket i og skrevet om vigtigheden af ​​medarbejdernes engagement, er der ikke en overvældende mængde af dokumentation for en årsag-effekt forhold til forretningsmæssige resultater. På den anden side er der stigende tegn på, at medarbejderen engagement strategier, som er indarbejdet i langt bredere strategier for at fremme medarbejdernes trivsel og leder-medarbejder positive relationer kan mere lovende at køre forretningsmæssige resultater
.