Nøglerne til vellykket præstation Samtaler

Det er sandsynligt, at du har haft en oplevelse som denne i din fortid:
Du er 8 eller 10 eller 12 år. Du &'; ve gjort noget forkert, uanset om du ved det endnu eller ej. Du sikkert kender det, efter at du har fået at vide til “ bo efter klassen &" ;, “ gå til Principal &'; s kontor &"; eller “ vent indtil din far kommer hjem &";.
Uanset lovovertrædelsen, begivenheden går om det samme. Du får at vide, hvad du gjorde, hvorfor det er forkert, og hvad du skal gøre anderledes. Dette var ikke &'; t en samtale – den ansvarlige informeret om situationen og gjorde de fleste, hvis ikke alle, af de taler. Uanset om det kom som en overraskelse eller ej, begivenheden var svært, smertefuldt og du kan huske begivenheden, men det isn &'; t kærligt
Nu tænke på dine tidligere resultater
Gør nogen af ​​dem ligne, delvis.. eller i alt, disse oplevelser som barn? Selv hvis din bedømmelse var noget eller overvejende positive, isn &'; t der stadig en lignende føler, at nogle af disse erfaringer? Der er en dommer, en myndighed tal, og så er der dig, lytte til dommen
På denne baggrund kan det undre nogen, hvorfor udviklingssamtaler har sådan et dårligt navn
sidste uge &';.? S artikel med titlen “ Hvordan laver Hver Performance Review mere effektiv &" ;, delte nogle meget specifikke taktikker i form af spørgsmål at stille i løbet af en resultatanalyse at engagere den udøvende kunstner mere. Mens disse spørgsmål er yderst værdifulde og kan gøre en stor forskel i effektiviteten af ​​ydeevne samtaler, i denne uge, jeg ønsker at træde tilbage og se på det store billede principper, når de anvendes, vil føre til mere effektive ydeevne samtaler hver gang.
Det er disse principper, der gør de spørgsmål delte i sidste uge arbejde, og når vi anvende de principper for de rigtige grunde, vil vores resultater bedre.
Overvindelse tidligere erfaringer
jeg åbnede med de scenarier, som jeg gjorde for at gøre en punkt. Ingen kommer ind i deres næste resultatanalyse med en ren tavle. Vi har tidligere erfaringer og det isn &'; t hele rosenrødt. På grund af dette, kan detaljerne taktik ikke virker perfekt med hver person – i hvert fald ikke i første omgang. Du er ikke bare at ændre den måde du gør anmeldelser; du nødt til at overvinde folk &'; s erfaring først
Derfor de principper, jeg vil dele med dig er så vigtige.. Når du fokuserer på de principper, vil du have en bedre chance for at finde metoder til at anvende disse principper i specifikke situationer
Principperne
• Husk den store mål – forbedring og vækst. Det isn &'; t virkelig en resultatanalyse, i modsætning til hvad folk kalder det. Målet isn &'; t til at udfylde en formular eller tilfredsstille HR. Målet er præstationsforbedring og vækst. Disse samtaler er coaching folk. Når du husker det, og lade andre vide, at er dit fokus, vil du forbedre det samme resultater
• Gør det til en gennemgang, ikke en evaluering. Tænk over dine værste anmeldelser og de sit-downs med autoritet som barn. Disse var evalueringer af kvaliteter, adfærd osv Og hvordan gjorde det arbejde? Vi kan gennemgå ydelse uden det føle straffende eller som en rapport kort. Og når vi gør det, vil det sandsynligvis være mere effektiv. Skrab ordet evaluering, gør det til en gennemgang
• Find måder at reducere stress ud af begivenheden. Hvis det handler om coaching, det handler om at lære, og de bedste læring erfaringer er sjældent høj stress. Hjælpe folk tage en dyb indånding. Lad dem vide, at du anerkender, at det kan føle sig stressende for dem. Lad dem vide, dit mål er at fjerne så meget af, at stress som du kan. Derefter som du anvender de andre ideer i denne artikel, vil de tro dig
• Glæd, ikke bare bagud. De fleste anmeldelser se på, hvad der allerede er sket – de er i realiteten en historietime. Ligesom vi kan &'; t ændre hvem der vandt sidste år &'; s Super Bowl, kan vi af &'; t ændre vores tidligere resultater. Hvis vi skaber en coaching mulighed, vi er nødt til at lægge fortiden i sammenhæng og fokus i det mindste nogle af vores samtale om, hvad vi kan ændre – som er den ldquo &; næste gang &";.
• Folk don &'; t argumentere med deres egne data. De har en mening om deres præstationer og resultater. De har intim oplevelse med det. Og mens deres perspektiv kan være anderledes end vores, deres perspektiv betyder noget. Når de deler, at de ønsker noget kunne være gået bedre, du don &'; t nødt til at overbevise dem om denne omstændighed, de allerede ejer det. Så lad dem snakke. Først
• Reducer defensiveness og forbedre resultaterne. Når vi får defensiv, barriererne er op, og vi aren &'; t interesseret i at få “ nyttige råd &"; fra andre, selv om de er vores chef. Så gør alt, hvad du kan for at reducere defensiveness. Da det viser sig, hvis du lader dem tale mere og hurtigere i samtalen, vil du smelte meget af den forsvarsposition, der ellers kunne opstå
• Det er deres præstationer, hjælpe dem ejer den. Du kan gøre revisionen, men det er en anmeldelse om deres præstationer. Det isn &'; t om dig. Holde det i tankerne, og gøre hele øvelsen om folk tager ansvar for deres udvikling, resultater, og forbedring
• Gør det til en samtale. For at gøre alle de andre principper opført arbejde, skal du lukke og tale mindre. En rød tråd i mennesker &'; s dårlige erfaringer er, at de blev talt på – og weren &'; t engageret. Når du tænder en “ review &"; ind i en samtale – åbne for meninger og synspunkter begge parters – du har taget de øvrige principper her i betragtning og vil skabe bedre resultater.
Disse principper er dybt magtfulde. Som du anvender dem med omhu og praksis, vil du skabe mere effektive ydeevne samtaler, højere niveauer af tillid, og i sidste ende større ydeevne, hvilket er hvad du var efter i første omgang
.